Lean-Portfoliomanagement

Unternehmen sehen sich heute mit einem ständigen Wandel konfrontiert – von Wettbewerbern, die neue Produkte auf den Markt bringen, über Kunden, die verschiedene Produkte und Dienstleistungen nachfragen, bis hin zu Startups, die ihnen den Markt streitig machen. Zum Bestehen in diesem schnelllebigen Umfeld – das wissen viele Führungskräfte – muss sich ihre Führung vom traditionellen Portfoliomanagement zum Lean-Portfoliomanagement (LPM) entwickeln.

Im Kern ermöglichen Lean-Praktiken bei Anwendung auf ein ganzes Portfolio Unternehmen die Validierung und Ausrichtung auf Prioritäten, um besser und schneller zu liefern, hochwertigere Produkte herzustellen und den Unternehmenszustand zu verbessern.

Der Nettoeffekt: Unternehmen reagieren bedarfsgerecht, nutzen rollierende Planungszyklen und flexiblere Governance- und Budgetmodelle und erstellen anpassungsfähigere und dynamischere Strategiepläne.

Mit Lean-Portfoliomanagement wahren Sie Ihre Relevanz im heutigen schnelllebigen Umfeld.

Die Grundlagen des Lean-Portfoliomanagements

Die einfachste Erklärung von LPM: Es bietet Unternehmen die Möglichkeit, ihr Portfolio zu verwalten und dabei die wertvollste Arbeit zu priorisieren, die Prioritäten zu finanzieren und Feedbackschleifen zur schnelleren Lieferung einzurichten. Praktisch sich so aufzustellen, dass Sie Ihr Geld weise nutzen.

Mit der richtigen Umsetzung erhöht Lean-Portfoliomanagement die Agilität des Unternehmens, indem es Ihrem Unternehmen ermöglicht, Planungs- und Finanzierungsprozesse neu zu strukturieren und sie an die gewünschten Geschäftsergebnisse anzupassen. Führungskräfte lernen, den Value Stream als Ganzes zu betrachten und sich auf die Bereiche mit den größten Chancen zu konzentrieren. Infolgedessen werden Finanzierungsmodelle und Planungszyklen kontinuierlicher; Geschäftsbereiche oder Value Streams erhalten den Spielraum für Entscheidungen darüber, wie Wert geschöpft oder erzielt wird.

Die Wirkung: Ganze Value Streams und ihre jeweiligen Teams gewinnen an Autonomie und organisieren sich selbst, um zuerst die wertvollste Arbeit zu leisten.

Was ändert sich mit Lean-Portfoliomanagement?

Im traditionellen Portfoliomanagements liegt die Kontrolle bei einer zentralen Stelle und der Fokus auf Projekten. Zur Genehmigung strotzen Projektpläne vor Details, die nicht über eine Schätzung zur Werterbringung in 12–18 Monaten (oder länger) hinauskommen. Unternehmen führen beim traditionellen Ansatz oft eine zentrale Jahresplanung durch, weisen Ressourcen verschiedenen Projekten zu und finanzieren die Projekte basierend auf Meilensteinen aus Wasserfalldiagrammen. Nach Projektabschluss fragt man schlicht: „Wurde das Projekt pünktlich und im Budgetrahmen abgeschlossen?“ Nicht: „Hat das Projekt dem Kunden oder dem Markt einen Mehrwert gebracht?“

Mit Lean-Portfoliomanagement wird das traditionelle Portfoliomanagement auf den Kopf gestellt. Anstelle eines umfangreichen Projektplans wird ein minimaler Business Case mit gerade ausreichend Informationen verwendet, um Entscheidung für die Finanzierung und Prioritäten zu treffen. Die Entscheidungsfindung ist dezentralisiert und die Value Streams bestimmen, wie sie die strategischen Ziele des Unternehmens erreichen.

Infolgedessen haben die Value Stream Leads die absolute Entscheidungsgewalt darüber, wie sie sich am besten an den Zielen des Unternehmens orientieren und bestimmte Ziele innerhalb eines bestimmten Lieferfensters erreichen können. Dies ist eine deutliche Abkehr vom traditionellen Portfoliomanagement: Die Beteiligten müssen sich weniger um die Finanzierung einzelner Projekte kümmern und und konzentrieren sich mehr auf die erzielten Ergebnisse. Lean-Portfoliomanagement reduziert auch einen Teil des Risikos, das mit längerfristigen Finanzierungsmodellen verbunden ist. Durch die schrittweise Finanzierung von Value Streams reduziert das Unternehmen potenzielle finanzielle Risiken.

Wie der Lean-Ansatz für Budgetierung funktioniert

Bei der Implementierung von Lean-Agile-Praktiken auf allen Ebenen erkennen Unternehmen schnell, dass sie damit Widersprüche zu herkömmlichen Budgetierungs- und Kostenkalkulationspraktiken hervorrufen. Um Ihr Geschäft mithilfe von Lean-Portfoliomanagement (LPM) voranzubringen, müssen Sie auch Ihre Budgetierungspraktiken weiterentwickeln. Der Lean-Ansatz für Budgetierung ist der Teil von LPM, der Sie dabei unterstützt, die Verteilung von Mitteln in Ihrem Unternehmen zu ändern, um Value Streams und Teams zu finanzieren.

Das liegt daran, dass die Finanzierungspraktiken, also die Art und Weise, wie die Budgets im gesamten Unternehmen zugeteilt werden, praktisch alle Geschäftsergebnisse bestimmen. Sie geben vor, welchen Arbeiten Priorität eingeräumt wird, wie Teams zu strukturieren sind und wie Auswirkungen gemessen werden. In einer Organisation lässt sich nur sehr wenig erreichen, wenn keine Zeit, kein Geld und keine Arbeitskräfte investiert werden. Daher ist es wichtig sicherzustellen, dass die Art und Weise, wie Finanzierungsentscheidungen getroffen werden, unbedingt mit den Geschäftsergebnissen im Einklang steht, die die Organisation anstrebt.

Hier kommt der Lean-Ansatz für Budgetierung ins Spiel. Dabei bestimmen die Lean-Portfoliomanagement-Verantwortlichen die Ausgaben nach Value Streams, während die Teams innerhalb jedes Value Streams befähigt sind, schnelle Entscheidungen zu treffen und eine flexible Werterbringung zu erzielen. Unternehmen können das Beste aus beiden Welten verbinden: einen Werterbringungsprozess, der weitaus dynamischer ist und auf die Marktanforderungen eingeht, und eine verantwortungsvolle Verwaltung der Ausgaben für Value Streams.

Finanzierung auf der Grundlage von Value Streams

Ein Value Stream beschreibt die Schritte vom Beginn der Wertschöpfung bis zur Werterbringung für den Kunden. Unternehmen können Value Streams um ein bestimmtes Produkt oder eine Lösung, bestimmte vertikale Märkte oder auf andere Weise aufbauen.

Anstatt zu versuchen, einzelne Projekte zu finanzieren, weist der Lean-Ansatz Budgets Value Streams zu. Dabei helfen Rahmenstrukturen, die Ausgabenrichtlinien, Leitlinien und Praktiken für das betreffende Portfolio zu definieren (hierzu später mehr). Dies sorgt für Flexibilität, Eigenständigkeit und Schnelligkeit innerhalb der einzelnen Value Streams, während gleichzeitig der Zusammenhang innerhalb des Portfolios gewahrt bleibt.

Langfristig bestehende, selbstorganisierende Teams

Die Umstellung auf eine auf Value Streams basierende Finanzierungsstruktur bedeutet, dass die Mitarbeiter nicht von Projekt zu Projekt und von Team zu Team versetzt werden, was äußerst ineffizient ist und sich negativ auf die Arbeitsmoral auswirkt. Stattdessen organisieren sie sich in eigenständigen, funktionsübergreifenden Teams, die zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Die Unterteilung in Value Streams ermöglicht Teammitgliedern Folgendes:

• sich an gemeinsamen, definierten Zielen für ihre Value Streams zu orientieren
• Optimieren der Mittelzuweisung für ihren Value Stream, um maximalen Wert bereitzustellen
• Eigenständig den Kurs auf der Epic-Ebene ändern, ohne zum Management eskalieren zu müssen (wodurch dem Management mehr Zeit für strategische Arbeit bleibt)

Kontinuierlicher Flow statt aufeinanderfolgender Schritte

Die herkömmliche (jährliche) Budgetierung und Planung folgt einer linearen Struktur, in der Pläne für das Jahr erstellt und dann ausgeführt werden, mit über das Jahr verteilten Kontrollpunkten, um den Status zu bewerten. Der Erfolg innerhalb dieser sequenziellen Struktur setzt voraus, dass die Bedingungen und Informationen das ganze Jahr über stabil bleiben. In den meisten Branchen sind die Bedingungen jedoch nicht konstant: Neue Informationen, Mitbewerber und Geschäftsmodelle können den Charakter einer Branche innerhalb weniger Monate völlig verändern.

In Lean-Agile-Unternehmen wird Arbeit in einem kontinuierlichen Flow geplant, priorisiert und ausgeführt. Agile-Teams erfassen fortlaufend Daten über die Performance ihrer Produkte und Services sowie über den Markt, in dem ihre Kunden tätig sind. Teams, der Value Stream und die Führung überwachen kontinuierlich sowohl die internen als auch die externen Bedingungen, um zu bewerten, ob der aktuelle Fokus auf die übergeordneten Ziele der Organisation ausgerichtet ist. Neue Vorschläge werden regelmäßig evaluiert, üblicherweise im Rahmen der vierteljährlichen oder mittelfristigen Planungskadenzen.

Der kontinuierliche Flow des Lean-Ansatzes für Budgetierung und Planung bietet Raum für die Einbeziehung neuer Daten, Feedbacks und Informationen sowie für die entsprechende Ausrichtung von Plänen. Mit der Umsetzung der Pläne werden mehr Daten über diese und andere laufende Initiativen erfasst, um Prioritäten für die nahe und ferne Zukunft zu setzen.

Vorteile von Lean-Portfoliomanagement

Durch kleine Schritte zur Implementierung von LPM auf Unternehmensebene, erschließen Sie die Fähigkeit, den Wert des Portfolios durch iterative Finanzierung und kontinuierliche Planung zu maximieren. LPM schafft Raum für neue Ideen und Unternehmensschwerpunkte. Innovation und die Lieferung der wertvollsten Arbeit an erster Stelle schaffen das nötige Marktvertrauen, um Ihr Unternehmen zu verbessern.