Entwicklung eines Prozesses für ein strategisches R&D-Portfoliomanagement

Es gibt verräterische Anzeichen für R&D-Portfolios, die nicht auf einer gut definierten Strategie basieren. Wenn dazu tendiert wird, kurzlebige, inkrementelle Produkte anstelle von langfristigen, transformativen Produkten zu fördern, die voraussichtlich einen höheren Gesamt-ROI bieten, basieren Entscheidungen und Trade-offs in der Regel nicht auf fundierten Daten. Diese Organisationen haben ein deutliches Ungleichgewicht in ihrem Produktmix. Es kommt zu zahlreichen Verzögerungen und Reduzierungen, und Produkte, die nicht die gewünschte Performance erbringen, werden weiterhin finanziert, ohne dass die Gründe dafür klar sind.

Laut Gartner führt ein unausgewogenes R&D-Unternehmensportfolio zu „erheblichen Auswirkungen auf das Unternehmenswachstum“. Einer Umfrage zufolge haben weniger als die Hälfte der befragten Organisationen das Gefühl, ihr Portfolio enthalte genügend hochwertige Produkte oder dass die Ausgaben mit der Unternehmensstrategie in Einklang stünden.

Derselbe Bericht ergab, dass nur 23 % der R&D-Führungskräfte mit ihren Portfoliomanagementprozessen zufrieden sind, und dass die Unternehmen mit den unausgeglichensten R&D-Portfolios damit rechnen, ihre fünfjährigen Umsatzwachstumsziele zu verfehlen. Gartner hat sechs häufige Fehler beim R&D-Portfoliomanagement aufgezeigt, die auf eine fehlende Strategie hindeuten, darunter:

• gleiche Gewichtung des Mehrwerts aller Produkte in einem Portfolio
• zu starker Fokus auf Konsensanalysemodelle und mangelndes Vertrauen in Bewertungsmodelle
• zu großes Vertrauen in die Intuition bei der Entscheidungsfindung

Nur 23 % der R&D-Führungskräfte sind mit ihren Portfoliomanagementprozessen zufrieden, und die Unternehmen mit den unausgeglichensten R&D-Portfolios rechnen damit, ihre fünfjährigen Umsatzwachstumsziele zu verfehlen. – Gartner

Aber der Status quo kann (und sollte) hinterfragt werden. Die Entwicklung eines Prozesses für ein strategisches R&D-Portfoliomanagement kann eine Organisation zu einem Marktführer machen. Die Umstellung wird einige Zeit in Anspruch nehmen, aber die Bemühungen um die Anpassung der Geschäftskompetenzen, um kontinuierlich neue, innovative Produkte bereitzustellen, zahlen sich letztendlich aus.

• Vorher

  Ein nicht-strategisches Portfoliomanagement verlangsamt den Entwicklungszyklus und führt zu Ressourcenverschwendung, sodass es schnell zu frustrierten Mitarbeitern, falsch zugeteilten Ressourcen und dem Verlust der Marktposition kommt.

• Nachher

  Ein strategisches R&D-Portfoliomanagement hilft dabei, Innovationen zu beschleunigen und die Zykluszeiten zu verkürzen, indem er für eine optimale Ressourcenzuteilung und ein ausgewogenes, starkes Portfolio sorgt.

Mehrwert eines strategischen R&D-Portfolios

Branchenanalysten sind sich einig, warum Organisationen ihren R&D-Ansatz überdenken und proaktiv anstatt reaktiv handeln sollten.

Von McKinsey heißt es: „Eine klar formulierte R&D-Strategie, die die Unternehmensstrategie unterstützt und fördert, ist notwendig, um die Innovationsinvestitionen und den langfristigen Unternehmenswert zu maximieren. Die R&D-Abteilung sollte dazu beitragen, die Unternehmensstrategie umzusetzen und zu gestalten, um differenzierte Angebote für die vorrangigen Märkte des Unternehmens zu entwickeln und strategische Optionen aufzuzeigen, die vielversprechende Wege zur Neupositionierung des Unternehmens durch neue Plattformen und disruptive Durchbrüche aufzeigen.“

Dieses Ziel kann nur mit einem flexiblen und intuitiven Toolset erreicht werden, das dabei hilft, die Abstimmung zwischen den strategischen Zielen und dem Portfoliomix sicherzustellen. Nur dann können die Führungskräfte im gesamten Unternehmen die aktuelle Situation visualisieren und Chancen und Risiken auf der Grundlage der verfügbaren Kapazitäten und anderer Faktoren erkennen. Diese Informationen können dann genutzt werden, um zuversichtlich zu entscheiden, welches Portfolio den größten Mehrwert bieten wird. So sieht eine strategische R&D-Priorisierung aus.

Die unten aufgeführten Schritte können der R&D-Abteilung im Zuge der Umstellung von einem nicht-strategischen auf einen strategischen Prozess bei Folgendem helfen:

• Reduzierung der Zykluszeit, um bessere Produkte schneller auf den Markt zu bringen
• Beschleunigung der Innovation, um die Profitabilität zu erhöhen
• Steigerung der organisatorischen Fähigkeit zur Anpassung und Werterbringung

Schritt 1: Definition der Strategie

Der erste Schritt für die Entwicklung eines Prozesses für ein strategisches R&D-Portfoliomanagement besteht darin, die Strategie unter Berücksichtigung des Portfolios zu definieren. Indem Sie die folgenden Aspekte definieren, können Sie bessere Analysen durchführen, die erfolgversprechendsten Produkte auswählen und eine Strategie zum Realisieren dieses Erfolgs festlegen:

• Objective: das übergeordnete Ziel
• Key Results: konkrete angestrebte Ergebnisse, die das Objective unterstützen
• Ausgaben: das Geld, das für das Erreichen des Objectives zugeteilt werden muss
• Einschränkungen: alle Einschränkungen oder Hindernisse, die das Erreichen der Ziele verzögern oder verhindern könnten

Definieren Sie quantitative oder qualitative Kennzahlen für jeden Aspekt, damit jedes Portfolioszenario im Hinblick auf diese bewertet werden kann. Bestimmen Sie, welche Daten von bestehenden und potenziellen Produkten gesammelt werden müssen, um diese Kennzahlen zu berechnen. Beschränken Sie die Daten auf die, die für die Berechnungen relevant sind. Wenn die Daten nicht zur Entscheidungsfindung beitragen, ist die für die Datenerfassung aufgewendete Zeit verschwendet.

Schritt 2: Sammlung von Daten

Basieren Sie jede Portfolioentscheidung auf präzisen und vollständigen Daten, um konsistente Bewertungen für alle Produkte und eine Aggregation auf Portfolioebene zu ermöglichen. Die Datenerfassung im Rahmen des R&D-Portfoliomanagementprozesses kann Systemintegrationen, flexible Eingaben, die Möglichkeit, Annahmen zu dokumentieren, sowie angemessene Zeitrahmen für die Erfassung und Überprüfung erfordern.

Bei der Entwicklung des Datenerfassungsprozesses sollten Sie sich die folgenden Fragen zu jedem Datenelement stellen:

• Warum sind die Daten erforderlich?
• Wer ist für die Bereitstellung der Daten verantwortlich?
• In welchem Format werden die Daten erfasst und übermittelt?
• Wie häufig sollten die Daten aktualisiert werden, und kann dieser Prozess automatisiert werden?

Die besten Datenerfassungsprozesse dokumentieren Annahmen und erstellen einen Prüfpfad für Änderungen, der Transparenz hinsichtlich Alter der Daten, Datenanbieter und Wertänderungen schafft.

Darüber hinaus können Visualisierungen wie Wasserfalldiagramme hilfreich sein, indem sie die Auswirkungen von Datenänderungen auf den Mehrwert des Projekts zwischen zwei Zeitpunkten zusammenfassen.

Auch wenn es noch einige Datenlücken geben mag, sollte das Ziel darin bestehen, vollständige Transparenz mit Echtzeitberichten über den Gesamtzustand des Portfolios zu erhalten, einschließlich der Möglichkeit, bestimmte Produktdetails aufzuschlüsseln. Der Prozess sollte wiederholbar sein und so wenig Aufwand wie möglich erfordern. Effizienz gepaart mit Einfachheit ermöglicht es den Datenanbietern, Datenabrufe mindestens vierteljährlich und idealerweise auf Ad-hoc-Basis zu ermöglichen, wenn sich die Daten für einzelne Produkte ändern.

Schritt 3: Überprüfung der Funktionsdaten

Die Stakeholder können den Produkt-Business-Cases nur dann zuversichtlich zustimmen, wenn sie einen vollständigen Überblick über den Mehrwert, die Kosten, das Risiko und die Ausrichtung an der Unternehmensstrategie haben. Ebenso müssen die Führungskräfte Vertrauen in die Daten haben, wenn sie sie als Grundlage für wichtige Entscheidungen nutzen wollen.

Um die Genauigkeit der Daten sicherzustellen, empfiehlt es sich, die Daten der verschiedenen Funktionen (z. B. Marketing, R&D und Vertrieb) sowie verschiedenen Abteilungen oder Geschäftsbereiche der gesamten Organisation zu überprüfen.

Dieser Schritt nimmt zwar Zeit in Anspruch, aber die Validierung der Daten vor der Portfoliobewertung ist unerlässlich, denn Diskussionen, die sich in Fragen der Datenqualität verlieren, sind ein Fluch für die Bewertungs-Meetings. Und wenn die Glaubwürdigkeit erst einmal verloren ist, ist es ein langer und beschwerlicher Prozess, sie zurückzugewinnen. Diese Verzögerungen behindern die Fähigkeit des Unternehmens, starke Portfoliomanagementpraktiken einzuführen.

Schritt 4: strategische Kategorisierung

Sobald die Stakeholder die Daten absegnen, kann es hilfreich sein, die Produkte in strategische Kategorien einzuteilen, um die Gespräche über den Zusammenhang zwischen Ausgaben und Unternehmensstrategie zu vereinfachen.

Für Gated-Prozesse wird eine Gruppierung nach Innovationsgrad, Marktsegmenten, Technologien oder anderen Aspekten, die für eine Organisation besonders relevant sind, empfohlen. Diese Kategorien können verwendet werden, um Produkte innerhalb des Portfolios zu Vergleichszwecken zu gruppieren und um zu verstehen, welche Kategorien den Mehrwert des Portfolios steigern.

Strategische Kategorien können auch zur Optimierung von Diskussionen beitragen. Portfoliobewertungen beinhalten zwangsläufig ein gewisses Maß an Diskussion über einzelne Produkte, aber selbst für die kleinsten Portfolios reicht die Zeit nicht aus, um jedes einzelne zu besprechen. Erstellen Sie wenn möglich vor dem Meeting eine Reihe von Kategorien, in die Sie die Projekte einteilen können:

• Bestätigt: Produkte, die Teil des Portfolios sein müssen

  Bestätigte Produkte sind diejenigen, deren Finanzierung und Ressourcen genehmigt wurden. Nur Portfolioszenarien, die alle bestätigten Produkte enthalten, werden in Betracht gezogen. Minimieren Sie die Anzahl der bestätigten Produkte auf diejenigen, die für die definierte Strategie von zentraler Bedeutung sind oder den Partnern unwiderruflich zugesagt wurden.

• In Betracht gezogen: Produkte, die finanziert, verworfen oder auf Eis gelegt werden können

  In Betracht gezogene Produkte sind neue und aktuelle Produkte, die noch nicht bestätigt sind, aber Potenzial haben. Für diese Produkte bedarf es reiflicher Überlegung, da sie möglicherweise finanziert werden und möglicherweise nicht. Wenn es Produkte gibt, die zwischen Bestätigt und In Betracht gezogen liegen, ordnen Sie sie in die zweite Kategorie ein, bis sie bestätigt sind.

• Ausgeschlossen: Produkte, die nicht in das Portfolio aufgenommen werden sollten

  Es ist unvermeidlich, dass einige Produkte entweder noch nicht reif für eine weitere Bewertung sind oder eindeutig keinen Nutzen generieren. Ausgeschlossene Produkte können später wieder auftauchen, stehen aber weit unten auf der Prioritätenliste. Überprüfen Sie diese Kategorie regelmäßig, da sich Strategien, Finanzierung und Kompetenzen ändern. Jedes Produkt, das in keinem Portfolioszenario enthalten ist, sollte hier eingeordnet werden.

Schritt 5: Entwicklung alternativer Portfolioszenarien

Durch die Analyse des neuen R&D-Portfolios können die R&D-Führungskräfte eine Reihe von Portfolioszenarien entwickeln und den Führungskräften vorstellen. Die Portfolioszenarien stellen strategische Alternativen dar, die verschiedene Produkte und/oder Produktszenarien umfassen. Die Alternativen unterscheiden sich hinsichtlich der zu erreichenden Ziele und der erforderlichen Ressourcen.

Wie erstellt man ein Portfolioszenario?

Definieren Sie Szenarien, indem Sie verschiedene Kombinationen von Produkten und/oder Produktszenarien auswählen. Szenarien helfen einer Organisation bei den wichtigsten Entscheidungen, indem sie die Vor- und Nachteile aufzeigen, die jede Alternative mit sich bringt. Wenn die Organisation mehrere Ziele verfolgt, wie z. B. das Maximieren des gesamten Mehrwerts, das Erreichen eines kurzfristigen Umsatzziels oder das Investieren in Produkte, die auf einen neuen Markt ausgerichtet sind, erstellen Sie für jedes Ziel ein Szenario, mit dem dieses Ziel effektiv erreicht wird. Wenn die erstellten Szenarien sehr unterschiedliche Produkte enthalten, kann es zudem hilfreich sein, ein „hybrides“ Szenario zu erstellen, das zwei oder mehr Ziele miteinander verbindet.

Es können auch Szenarien mit unterschiedlichen Ressourcenzuteilungen erstellt werden. Wenn das aktuelle Portfolio beispielsweise das beantragte Budget übersteigt, kann die Entwicklung eines weniger kostspieligen Szenarios die Kompromisse aufzeigen, die eingegangen werden müssen, um die Budgetbeschränkungen einzuhalten.

Stellen Sie sicher, dass jedes Portfolioszenario alle Produkte aus der in Schritt 4 beschriebenen Kategorie In Betracht gezogen enthält, jedoch keine ausgeschlossenen Produkte umfasst.

Szenario-Optimierung: Was ist das und wann wird sie eingesetzt?

Szenario-Optimierung ist ein Mittel zur Automatisierung der Produktauswahl, um ein Ziel zu maximieren und dabei eine Reihe von Einschränkungen zu beachten. Sie ist geeignet, um schnell die „beste“ Gruppe von Projekten für ein bestimmtes Szenario zu finden, wie z. B. die Maximierung des Kapitalwerts ohne Überschreitung des Budgets für das nächste Jahr. Allerdings ist eine Optimierung in der Regel nicht geeignet, um die Ergebnisse direkt der Führungsebene zu präsentieren.

Die Best Practice besteht darin, die Optimierung als Ausgangspunkt zu verwenden, um zu verstehen, welche Produkte in einem Szenario mit rücksichtsloser Verfolgung eines bestimmten Ziels ausgewählt würden. Dieses Szenario kann mit dem aktuellen Portfolio verglichen werden, um mögliche Änderungen vorzuschlagen, mit denen dieses Ziel besser erreicht werden kann.

Sensitivitätsanalyse: eine Ebene tiefer gehen

Eine Sensitivitätsanalyse veranschaulicht, wie Produkte einem Portfolio hinzugefügt oder aus ihm ausgeschlossen werden können, wenn sich die Kriterien ändern. Bei der objektiven Sensitivitätsanalyse kann sich beispielsweise der Schwerpunkt zwischen den Zielen verlagern, sodass Sie feststellen können, welche Produkte Sie unabhängig von Ihren Zielen einbeziehen sollten und welche Produkte „auf der Kippe“ stehen.

Ein weiteres Beispiel ist die Sensitivitätsanalyse von Beschränkungen. Anhand dieser wird gemessen, was passieren kann, wenn die Ressourcen neu verteilt werden. Wie könnten Performance und Bereitstellung mit zusätzlichen Ressourcen verbessert werden? Wo könnten Abstriche gemacht werden, wenn es weniger Ressourcen gäbe?

Schritt 6: Auswahl eines Portfolioszenarios

Sobald eine Reihe von Portfolioszenarien erstellt wurde, müssen sich die Entscheider zusammensetzen und auswählen, welches Portfolio sie verfolgen wollen. Die Produkte des ausgewählten Szenarios werden entwickelt, und die Produkte, die aus dem ausgewählten Szenario ausgeschlossen sind, werden zurückgestellt oder gestrichen.

Bei den produktivsten Meetings zur Portfoliobewertung bleibt die Diskussion so lange wie möglich auf der Ebene des Portfolios, ohne auf einzelne Produkte einzugehen. Das Ziel des R&D-Portfolios ist es, die Organisation beim Erreichen ihrer strategischen Ziele zu unterstützen, und alle im vorherigen Schritt erstellten Portfolioszenarien sind Alternativen, die die Führungskräfte gegeneinander abwägen müssen.

Indem aufgezeigt wird, wie gut (oder wie schlecht) die einzelnen Portfolioszenarien der Organisation helfen, ihre strategischen Ziele zu erreichen, können die Führungskräfte entscheiden, welche Ziele wichtiger sind und verfolgt werden sollen.

Zu diesem Zweck sollten die Präsentationsmaterialien, die zu Beginn des Meetings präsentiert werden:

• die strategischen Ziele der Organisation darlegen,
• einen Überblick über die Absicht der einzelnen Portfolioszenarien geben
• und die Portfolioszenarien im Hinblick auf die strategischen Ziele vergleichen.

Letztendlich wird es bei der Diskussion um die einzelnen Produkte gehen. An diesem Punkt sollte die in Schritt 4 durchgeführte strategische Kategorisierung herangezogen werden, um sicherzustellen, dass der Fokus auf die Produkte der Kategorie In Betracht gezogen gerichtet ist.

Was ist ein strategischer Trade-off?

R&D-Portfoliomanagement wäre nicht notwendig, wenn genügend Budget vorhanden wäre, um jedes Produkt vollständig zu finanzieren. Wenn dies nicht der Fall ist, sind Organisationen gezwungen, Kompromisse einzugehen.

Es liegt in der menschlichen Natur, alle Möglichkeiten auszuloten, aber im R&D-Bereich führt dieser Ansatz zu gespaltenen Prioritäten, unterfinanzierten Maßnahmen und Verzögerungen, die letztlich den organisatorischen Mehrwert mindern. Die Leitfrage „Können wir einen Weg finden, alles zu finanzieren?“ muss ersetzt werden durch „Welche Produkte tragen mit der größten Wahrscheinlichkeit zum Erreichen unserer Ziele bei?“

Grundsätzlich können sich die Trade-offs auf zwei Aspekte beziehen:

• Ziele – Dabei geht es darum, wie jedes Portfolioszenario zu den verschiedenen strategischen Zielen beiträgt. Hier stellt sich die Frage, was am wichtigsten ist: NVP, Gleichgewicht oder Wachstum?
• Ressourcen – Die Lizenzierung einer Technologie an jemand anderen würde beispielsweise die Einnahmen einer Organisation aus einem Produkt verringern. Dennoch könnten die eingesparten Kosten für Investitionen in andere Produkte verwendet werden. Lohnt sich der Trade-off?

Das Ergebnis der Portfoliobewertung sollte ein Portfolioszenario sein, das eine Reihe von Produkten enthält, bei denen ein Konsens über die weitere Vorgehensweise besteht. Umgekehrt sollte man sich darüber einig sein, die Produkte, die nicht in dem gewählten Szenario enthalten sind, nicht weiter zu berücksichtigen.

Schritt 7: Priorisierung eines R&D-Portfolios

Sobald die Führungskräfte ein Portfolioszenario ausgewählt haben, müssen die darin enthaltenen Produkte den R&D-Teams für operative Zwecke mitgeteilt werden. Übermitteln Sie die Produkte in Form einer priorisierten Liste. Dieser Schritt ermöglicht es, bei Ressourcenengpässen den Produkten mit höherer Priorität den Vorrang zu geben.

Es ist in der Regel nicht nötig, jedem Produkt einen numerischen Rang zuzuweisen. Das gleiche Verfahren, das in Schritt 4 verwendet wurde, kann bei der Priorisierung helfen, indem z. B. Produkte aus der Kategorie Bestätigt gegenüber den Produkten der Kategorie In Betracht gezogen bevorzugt werden. Für Portfolios, die eine große Anzahl von Produkten enthalten, kann es hilfreich sein, die Produkte in weitere Unterkategorien einzuteilen. Eine solche Abstufung kann auf einer Kosten-Nutzen-Analyse oder einer anderen Messung des strategischen Mehrwerts basieren. Letztendlich wird dieser Prozess die Umwandlung des strategischen Plans in umsetzbare Roadmaps optimieren.

In diesem dynamischen und wettbewerbsintensiven Markt können sich Organisationen keine Fehltritte aufgrund eines unstrukturierten Ansatzes, inkonsistenten Daten oder dem Fehlen einer zielgerichteten Plattform zur Unterstützung von Produktentscheidungen leisten. Damit der Bereich R&D eine zentrale Rolle bei der Förderung des Wandels und der Maximierung des Portfoliowerts spielen kann, müssen Organisationen in der Lage sein, die R&D-Strategie mit den wichtigsten organisatorischen Zielen zu vernetzen und darauf auszurichten.

Die Einführung eines Prozesses für ein strategisches R&D-Portfoliomanagement erfordert in der Regel einen Kulturwandel, der die Governance, die Datentransparenz und die Zusammenarbeit zwischen den R&D-Führungskräften und der Geschäftsleitung fördert. Mit der Zeit wird dieser Ansatz zu immer zuverlässigeren Daten und einer besseren Entwicklung von Produkt- und Portfolioszenarien führen. Diese Grundlagen werden den Entscheidungsträgern mehr Sicherheit geben, sodass die Portfolioauswahl auf strategischen Zielen und nicht auf Produktkennzahlen basiert.

Weitere Ressourcen

Lesen Sie den folgenden Leitfaden für das Produktportfoliomanagement und erfahren Sie mehr darüber, wie dieser Prozess zusammen mit anderen Best Practices für das Produktportfoliomanagement der R&D-Abteilung und anderen Abteilungen in der gesamten Organisation einen schnelleren Weg zur Umsetzung strategischer Initiativen und damit zu größerem Erfolg ebnen kann.

Dieser Kaufleitfaden beinhaltet detaillierte Informationen darüber, über welche Fähigkeiten und Funktionen eine Produktportfoliomanagement-Lösung verfügen sollte, mit der Ihre Organisation eine anpassungsfähigere Produktstrategie verfolgen kann.