Schlankes Portfolio-Management: Strategien, Einblicke und bewährte Praktiken für eine optimale organisatorische Leistung

Lean-Portfoliomanagement bezeichnet die Anwendung von Lean-Agile-Prinzipien auf das Management komplexer Organisationen. Genauer gesagt ist das Ziel von Lean-Portfoliomanagement, Lean-Agile-Methoden und -prinzipien auf die Art und Weise abzustimmen, wie Organisationen ihre Initiativen planen, finanzieren und ausführen.

Viele Organisationen, die Agile auf Teamebene oder mit Agile Release Trains anwenden, stellen fest, dass sie Lean-Portfoliomanagement brauchen, nachdem sie mit der Diskrepanz zwischen der Arbeitsweise der Teams und dem Organisationsumfeld, in dem sie tätig sind, zu kämpfen haben.

Damit eine Organisation seine Performance und Agilität steigern kann, benötigen Agile-Teams Unterstützung durch Lean-Agile-Governance.

Lean-Portfoliomanagement bietet Agile-Organisationen ein Framework, mit dem sie die Arbeit von Agile-Teams an den übergeordneten Strukturen ausrichten können, um die Umsetzungsgeschwindigkeit, die Produktqualität und den allgemeinen Stand der Organisation zu verbessern.

Die Anwendung von Lean-Praktiken über ein gesamtes Portfolio hinweg verbessert die Abstimmung innerhalb der gesamten Organisationen und ermöglicht eine langfristige Ausrichtung auf die Wertschöpfung. Unternehmen erhalten die Tools, die sie benötigen, um bei Bedarf den Kurs zu ändern, indem sie rollierende Planungszyklen sowie flexiblere Governance und Budgetmodelle nutzen und anpassungsfähigere und dynamischere Strategiepläne erstellen.

Definition von Lean-Portfoliomanagement

Lean-Portfoliomanagement kann definiert werden als der Lean-Agile-Ansatz zur Planung, Finanzierung und Durchführung von Initiativen auf der Portfolioebene.

Durch die Vernetzung von strategischem Portfoliomanagement und Agile-Umsetzung ermöglicht Lean-Portfoliomanagement Unternehmen, Produkte und Lösungen schneller bereitzustellen, Geschäftsergebnisse zu verbessern und die strategischen Unternehmensziele zu erreichen.

Das Hauptaugenmerk des Lean-Portfoliomanagement liegt darauf, eine Organisation von jährlichen Planungs- und Budgetierungszyklen mit festen Erwartungen bezüglich des Umfangs hin zu einem agileren, kontinuierlichen Workflow zu führen, der über ein Portfolio-Kanban-System verwaltet wird.

Lean-Portfoliomanagement bietet Organisationen die Chance, die wertvollsten Aufgaben zu priorisieren, diese Prioritäten zu finanzieren und Feedbackschleifen zu schaffen, um die Bereitstellung und Umsetzung zu beschleunigen. Das bedeutet, dass Unternehmen mehr Zeit und Geld in die wirklich wichtigen Dinge investieren.

Richtig eingesetzt erhöht Lean-Portfoliomanagement die Unternehmensagilität, indem es einer Organisation ermöglicht, seine Planungs- und Finanzierungsprozesse neu zu gestalten, um sie an den gewünschten Geschäftsergebnissen auszurichten.

Den Führungskräften in Unternehmen wird beigebracht, den Value Flow als Ganzes zu betrachten und sich auf die Bereiche mit den meisten Chancen zu konzentrieren. Infolgedessen laufen Finanzierungsmodelle und Planungszyklen in einem kontinuierlichen Flow ab, und Geschäftsbereiche (in Agile allgemein als „Value Streams“ bezeichnet) erhalten Entscheidungsspielraum darüber, wie Mehrwert und Nutzen produziert oder erreicht werden.

Ein Value Stream beschreibt die Schritte vom Beginn der Wertschöpfung bis zur Erbringung des Mehrwerts für den Kunden. Organisationen können Value Streams um ein bestimmtes Produkt oder eine Lösung, eine bestimmte Branche oder auf andere Weise bilden.

Unabhängig davon, wie eine Organisation ihre Value Streams definiert, hat Lean-Portfoliomanagement folgende Auswirkungen: Ganze Value Streams und ihre jeweiligen Teams gewinnen an Autonomie und Selbstorganisation, um die wertvollsten Aufgaben zuerst zu erledigen.

Durch die unternehmensweite Umsetzung von Lean-Portfoliomanagement können Unternehmen mittels iterativer Finanzierung und kontinuierlicher Planung den Value des Portfolios bis hin zu den Teams maximieren. Lean-Portfoliomanagement-Praktiken ermöglichen neue Ideen und organisatorische Kursänderungen, und sollen die inkrementellen Kapazitäten und Finanzmittel bereitstellen, die für eine durchgängig wertschöpfende Arbeit erforderlich sind.

Maximaler Value

Im Mittelpunkt jeder Lean-Agile-Initiative steht der Wunsch, größeren Mehrwert zu schaffen. Das beginnt mit der Definition des Values (aus der Sicht des Kunden), gefolgt von der Ausrichtung der Teamstrukturen auf dessen Erbringung. Indem Lean-Portfoliomanagement die Art und Weise, wie Arbeit geplant, finanziert und ausgeführt wird, an der Definition von Value innerhalb der Organisation ausrichtet, hilft es dabei, die Werterbringung zu maximieren.

Time-to-Market

Die Time-to-Market kann ausschlaggebend dafür sein, ob Sie in einer Kategorie führend sind oder auf dem zweit- oder drittbesten Platz eingestuft werden. Sie macht also den entscheidenden Unterschied zwischen Innovator und Nachfolger und zwischen Platzhirsch und Mitbewerber.

Lean-Portfoliomanagement kann dazu beitragen, die Time-to-Market zu verkürzen, indem es die Umsetzung der wichtigsten Elemente optimiert. Je kürzer die Time-to-Market einer Organisation für das gesamte Portfolio ist, desto schneller kann das Unternehmen Daten zu seinen Angeboten sammeln und diese zukünftig in die Wertschöpfungsprozesse einfließen lassen.

Schnelle Kursänderungen

Die Fähigkeit, sich schnell an sich verändernde Bedingungen anzupassen, ist eine der wichtigsten Geschäftskompetenzen. Doch je größer und komplexer das Portfolio ist, desto schwieriger wird es. In traditionellen Organisationen, in denen Geschäftsfunktionen voneinander getrennt arbeiten und die Dynamik in einem Meer aus Bürokratie versinkt, können schnelle Entscheidungen wie eine Wunschträumerei erscheinen.

Lean-Portfoliomanagement schafft die Voraussetzungen für schnelle Veränderungen: Durch die Organisation in flexiblen, selbstorganisierten, funktionsübergreifenden Teams rund um die wichtigsten Value Streams verfügen Lean-Agile-Organisationen über die Transparenz und Agilität, um sich an sich ändernde Bedingungen anzupassen.

Weiterlesen: Von der Traditionsbank zum agilen Unternehmen: Wie sich der Umbruch in der Finanzbranche meistern lässt

Traditionelle Portfoliomanagement-Ansätze sind nicht auf die Lean-Agile-Arbeitsweise ausgerichtet. Außerdem wurden sie nicht im Hinblick darauf entwickelt, mit der heutigen Geschwindigkeit des Wandels und den Marktstörungen Schritt zu halten. Der Versuch, in einer traditionellen Organisationsumgebung als Lean-Agile-Teams zusammenzuarbeiten, ist grundsätzlich schwierig und nicht nachhaltig.

Die Anwendung eines Lean-Agile-Ansatzes für das Portfoliomanagement ermöglicht Organisationen, effektiver zu arbeiten. So können sie den Zeit- und Arbeitsaufwand reduzieren und gleichzeitig kontinuierlich Kundenbedürfnisse priorisieren.

• Traditioneller Ansatz
  • Ressourcen wird gesagt, woran sie arbeiten sollen.
  • Mitarbeiter werden immer wieder auf neue Projekte umverteilt und arbeiten an vielen verschiedenen Projekten gleichzeitig.
  • Es werden detaillierte Projektpläne voller Anforderungen erstellt, bevor mit der Arbeit begonnen wird.
  • Pläne sind projektgesteuert und folgen in der Regel unflexiblen Jahresplänen, die sich nur schwer ändern lassen.
  • Die Aufgaben werden schon vor Beginn detailliert ausgearbeitet.
  • Die projektbezogene Budgetierung und Finanzierung wird von der Finanzabteilung streng kontrolliert.
  • Es erfolgt eine Ausrichtung auf Arbeitsaktivitäten, die von Wasserfall-, Ecktermin- oder Stage-Gate-Projekten gesteuert werden.
• Lean-Agile-Ansatz
  • Teams tragen zur Entscheidungsfindung bei.
  • Die Arbeit wird an das Team weitergeleitet, und der Value oder Nutzen wird inkrementell bereitgestellt.
  • Es werden Lean-Business-Cases genutzt, um die Arbeit, die am wichtigsten ist, zu priorisieren und zu finanzieren.
  • Pläne sind mehrwertorientiert und anpassbar, um maximalen Kundennutzen zu erzielen.
  • Die Arbeit wird schrittweise bereitgestellt. Außerdem wird Kundenfeedback gesammelt, um festzulegen, woran als Nächstes gearbeitet werden sollte.
  • Die Finanzierung erfolgt auf der Grundlage von Value Streams, wobei der Value oder Nutzen von den für den Value Stream zuständigen Führungskräften und Teammitgliedern bestimmt wird.
  • Es erfolgt eine Ausrichtung und Fokussierung auf ergebnisorientierte Werterbringung.

Was ändert sich mit Lean-Portfoliomanagement?

Beim traditionellen Portfoliomanagement-Ansatz steht die Kontrolle im Mittelpunkt und der Schwerpunkt liegt auf Projekten. Um die Genehmigung für ein Projekt zu erhalten, müssen die Pläne unglaublich detailliert sein, sodass die Werterbringung in 12 – 18 Monaten (oder länger) so gut wie möglich einzuschätzen ist. Nach dem herkömmlichen Ansatz planen Organisationen in der Regel alles zentral, richten Ressourcen auf verschiedene Projekte neu aus und finanzieren diese Projekte auf der Grundlage von Wasserfall-Meilensteinen.

Sobald das Projekt abgeschlossen ist, lautet die wesentliche Frage lediglich „Wurde das Projekt innerhalb des Zeit- und Kostenrahmens abgeschlossen?“ anstatt „Hat das Projekt dem Kunden oder dem Markt einen Mehrwert gebracht?“

Mit Lean-Portfoliomanagement wird das traditionelle Portfoliomanagement auf den Kopf gestellt, um den Anforderungen von Lean-Agile-Teams besser gerecht zu werden. Anstelle eines umfangreichen Projektplans wird ein einfacher Business Case verwendet, der gerade genug Informationen enthält, um über Finanzierung und Prioritäten entscheiden zu können. Die Entscheidungsfindung erfolgt dezentral, wobei die Value Streams bestimmen, wie die strategischen Ziele der Organisation erreicht werden.

Value Stream Leads fällen das Urteil darüber, wie sie sich am besten an den Organisationszielen orientieren und spezielle Ziele innerhalb eines bestimmten Umsetzungszeitraums erreichen.

Dies ist eine deutlicher Unterschied zum traditionellen Portfoliomanagement, da sich die Stakeholder weniger mit der individuellen Finanzierung bestimmter Projekte sondern mehr mit den erzielten Ergebnissen beschäftigen. Ein Lean-Portfoliomanagement verringert auch einen Teil des Risikos, das mit Finanzierungsmodellen mit längeren Zyklen verbunden ist. Durch die eher inkrementelle Finanzierung von Value Streams reduziert die Organisation potenzielle finanzielle Risiken.

Weiterlesen: Lean-Portfoliomanagement für Unternehmen

Anpassungsfähigkeit, Agilität und Geschwindigkeit sind die Schlüsselfaktoren für den Erfolg in einer Welt, in der der Wandel die einzige Konstante ist. Unternehmen sind aufgrund ihrer inhärenten Komplexität besonders häufig Störungen ausgesetzt – Lean-Portfoliomanagement kann Ihnen jedoch den Weg zur Agilität ebnen.

Das Lean-Portfoliomanagement besteht aus drei Schlüsselpraktiken – Strategie und Investitionsfinanzierung, Agile-Portfolioprozesse und Lean-Agile-Governance –, die darauf abzielen, die Führung an der Organisationsstrategie auszurichten. Gemeinsam können diese Faktoren Transparenz in Bezug auf die wichtigsten Entscheidungen schaffen, die über den Erfolg eines Unternehmens bestimmen können.

Bei der Implementierung von Lean-Portfoliomanagement sind fünf organisatorische Veränderungen zu berücksichtigen:

1. Stabile, aber iterative Finanzierung nach Value Streams
2. Ergebnisorientierte Messung
3. Kontinuierlicher Flow mit stetiger Verbesserung
4. Weniger Governance und mehr Autonomie
5. Mehrwert für Kunden als Priorität

Budgetierung und Finanzierung mit Lean-Portfoliomanagement

Bei der Einführung von Lean-Agile-Praktiken erkennen Organisationen schnell, dass sie in Konflikt mit herkömmlichen Budgetierungs- und Buchhaltungspraktiken stehen. Um sich mit Lean-Portfoliomanagement weiterentwickeln zu können, muss eine Organisation also auch ihre Budgetierungspraktiken anpassen. Lean Budgeting kann Unternehmen dabei helfen, die Verteilung von Geldern zur Finanzierung von Value Streams und Teams besser zu planen.

Das liegt daran, dass die Finanzierungspraktiken, also die Art und Weise, wie die Budgets im gesamten Unternehmen zugeteilt werden, praktisch alle Geschäftsergebnisse bestimmen. Sie geben vor, welchen Arbeiten Priorität eingeräumt wird, wie Teams zu strukturieren sind und wie Auswirkungen gemessen werden. In einer Organisation lässt sich nur sehr wenig erreichen, wenn keine Zeit, kein Geld und keine Arbeitskräfte investiert werden. Daher ist es wichtig sicherzustellen, dass die Art und Weise, wie Finanzierungsentscheidungen getroffen werden, unbedingt mit den Geschäftsergebnissen im Einklang steht, die die Organisation anstrebt.

Hier kommt Lean Budgeting ins Spiel. Beim Lean Budgeting legen die Treuhänder des Lean-Portfoliomanagement die Ausgaben nach Value Streams fest, während den Teams innerhalb der einzelnen Value Streams eine schnelle Entscheidungsfindung und flexible Werterbringung ermöglicht wird. So bekommen Unternehmen das Beste aus zwei Welten: einen dynamischeren Werterbringungsprozess, der sich an die Marktanforderungen anpasst, und ein verantwortungsvolles Management der Value-Stream-Ausgaben.

Finanzierung nach Value Streams

Anstatt zu versuchen, einzelne Projekte zu finanzieren, weist der Lean-Ansatz Budgets Value Streams zu. Dabei helfen Rahmenstrukturen, die Ausgabenrichtlinien, Leitlinien und Praktiken für das betreffende Portfolio zu definieren (hierzu später mehr). Dies sorgt für Flexibilität, Eigenständigkeit und Schnelligkeit innerhalb der einzelnen Value Streams, während gleichzeitig der Zusammenhang innerhalb des Portfolios gewahrt bleibt.

Weiterlesen: Costing Agile: Win the Timesheet Debate with Finance

Kontinuierlicher Flow statt aufeinanderfolgender Schritte

Die traditionelle (jährliche) Budgetierung und Planung folgt einer linearen Struktur, bei der Pläne für das ganze Jahr erstellt und dann ausgeführt werden, wobei das ganze Jahr hindurch Kontrollpunkte zur Bewertung des Status eingeplant sind. Der Erfolg innerhalb dieser sequenziellen Struktur setzt voraus, dass die Bedingungen und Informationen das ganze Jahr über relativ stabil bleiben. In den meisten Branchen sind die Rahmenbedingungen jedoch nicht stabil: Neue Informationen, Mitbewerber und Geschäftsmodelle können eine Branche innerhalb weniger Monate komplett verändern.

In Lean-Agile-Organisationen wird die Arbeit in einem kontinuierlichen Flow geplant, priorisiert und ausgeführt.

Diese Organisationen sammeln ständig Daten über die Leistung ihrer Produkte und Services sowie über den Markt, auf dem ihre Kunden tätig sind. Teams, der Value Stream und das Management überprüfen kontinuierlich sowohl interne als auch externe Bedingungen, um zu bewerten, ob der aktuelle Schwerpunkt mit den übergeordneten Organisationszielen in Einklang steht. Neue Angebote werden regelmäßig bewertet, in der Regel in Abstimmung mit den vierteljährlichen oder mittelfristigen Planungskadenzen.

Der kontinuierliche Flow des Lean-Ansatzes für Budgetierung und Planung bietet Raum für die Einbeziehung neuer Daten, Feedbacks und Informationen sowie für die entsprechende Ausrichtung von Plänen. Mit der Umsetzung der Pläne werden mehr Daten über diese und andere laufende Initiativen erfasst, um Prioritäten für die nahe und ferne Zukunft zu setzen.

Kennzahlen zum Lean-Portfoliomanagement

Lean-Portfoliomanagement-Kennzahlen sind eine Mischung aus qualitativen und quantitativen Ergebnismetriken, mithilfe derer der Status und Fortschritt des gesamten Portfolios verfolgt werden kann.

Die Nachverfolgung und Analyse dieser Kennzahlen ist wichtig, um sicherzustellen, dass Lean-Agile-Praktiken (oder die Art und Weise, wie sie umgesetzt werden) tatsächlich zu den gewünschten Ergebnissen beitragen.

Es gibt drei Kategorien von Kennzahlen, die im Lean-Portfoliomanagement verwendet werden können, um Ziele zu definieren und zu messen: Objectives und Key Results (OKR), Flow-Metriken und Lean-Agile-Kennzahlen.

Objectives und Key Results: Arbeiten wir an den richtigen Dingen?

OKRs werden in Lean-Agile-Organisationen häufig verwendet, um Erfolgskriterien für das gesamte Portfolio zu definieren und zu kommunizieren.

OKRs sind ein weit verbreiteter Rahmen für die Definition, Ausrichtung, Ausführung und Messung des Fortschritts bei der Erreichung wichtiger Unternehmensziele. Obwohl OKRs nicht ausschließlich in agilen Organisationen verwendet werden, werden sie in agilen Organisationen häufig als Planungs-, Ausführungs- und Messinstrument eingesetzt.

Vereinfacht gesagt beantworten OKR die Frage: „Arbeiten wir an den richtigen Dingen?“ Mit anderen Worten: „Werden wir mit den Dingen, die wir tun, die angestrebten Geschäftsergebnisse erzielen?“

Die Definition und Ausrichtung von OKR trägt dazu bei, die Ziele der Organisation und der Teams hierarchisch mit messbaren Ergebnissen zu verknüpfen. Diese Ergebnisse können eine Kombination aus Flow-Metriken zur Messung des Value Flows und Lean-Agile-Kennzahlen zur Messung der Arbeitsleistung sein.

Flow-Metriken: Wie produktiv und effizient ist unser Prozess?

Die sogenannten „Flow Metrics“ sind von Mik Kersten definierte Kennzahlen und messen den Flow des geschäftlichen Mehrwerts anhand aller Aktivitäten, die an der Schaffung von Value und Nutzen durch einen Value Stream beteiligt sind. Dazu gehören:

• Flow Time (Time-to-Market)
• Flow Efficiency (Verzögerungen und liegengebliebene Arbeiten in einem Value Stream)
• Flow Load (Über- und Unterauslastung von Value Streams)
• Flow Distribution (Gleichgewicht zwischen Flow Items in einer Berichtsperiode)

Die Flow Metrics beantworten die Frage: „Ist unser Prozess effizient und fehlerfrei?“ Das Verfolgen dieser Kennzahlen kann Führungskräften dabei helfen, zu verstehen, wie effizient und effektiv Teams im Laufe der Zeit Mehrwert erbringen können.

Lean-Agile-Kennzahlen: Wie wahrscheinlich ist es, dass wir unsere Ziele erreichen?

Lean-Agile-Kennzahlen wie kumulative Flow-Diagramme und Burn-up- und Burn-down-Charts helfen den Teams dabei, ihren Fortschritt in Bezug auf ein bestimmtes Vorhaben zu messen. Sie ermöglichen Teams, zu analysieren, wie effektiv sie einen bestimmten Leistungsumfang oder eine Reihe an Arbeitselementen und Ergebnissen in verschiedenen Phasen des Lebenszyklus abschließen.

Lean-Agile-Kennzahlen beantworten die Frage: „Wie wahrscheinlich ist es, dass wir mit unserer derzeitigen Arbeitsweise unsere angestrebten Ziele erreichen?“

Lean-Agile-Kennzahlen können in Kombination mit Flow-Metriken verwendet werden, um Teams dabei zu unterstützen, ihre OKR zu definieren und zu erreichen.

SAFe-Lean-Portfoliomanagement

Das Scaled Agile Framework® (SAFe) bietet eine Orientierungshilfe zu den wichtigsten Aspekten des Lean-Portfoliomanagements, die ansonsten nicht im Framework behandelt werden, insbesondere zu Strategie- und Investitionsfinanzierung, Lean Governance und Agile-Portfolioprozessen.

Weiterlesen: Lean Portfolio Management by SAFe®

Strategie und Investitionsfinanzierung

Lean-Portfoliomanagement schafft eine Struktur, mit der Organisationen planen, finanzieren und strategische Ziele Value Streams zuordnen können. Diese erste Ausrichtung erfordert häufig eine Änderung des bisherigen Ansatzes zu Portfolioinitiativen in einem traditionellen Projektmanagementmodell.

Planungs- und Steuerungsmeetings für Lean-Portfoliomanagement dienen häufig dazu, herauszufinden, wo sich Chancen bieten und wie alle Teile der Organisation zusammenarbeiten müssen, um durch kontinuierliche Planung die gewünschten Geschäftsergebnisse iterativ zu erreichen.

Weiterlesen: Connect Agile Delivery with Strategic Planning and Lean Portfolio Management

Lean-Governance

Lean-Portfoliomanagement lockert die Zügel für Value Streams und damit verbundene Teams und schafft eine Kultur der Autonomie. Den Value Stream Leads wird dahingehend vertraut, dass sie ihre Kapazitäten und ihr Budget nutzen, um sich auf priorisierte Features und Ergebnisse zu konzentrieren.

Mithilfe des PMO fließen priorisierte Elemente effizienter und schneller durch die verschiedenen Teams. Lean Governance bietet das richtige Maß an Governance für eine wertorientierte Umsetzung und bietet gleichzeitig die Flexibilität, Neues auszuprobieren und aus Erfolgen und Misserfolgen zu lernen.

Agile-Portfolioabläufe

Die kontinuierliche Planung wäre unvollständig, wenn die Release-Kadenz nicht den iterativen Planungszyklen entsprechen würde. Lean-Portfoliomanagement nutzt die Vorteile der iterativen Finanzierung, die mit diesen iterativen Releases verbunden ist, und ermöglicht wirklich erfolgreiche Agile-Portfolioprozesse.

Anstelle einer jährlichen Finanzierung schafft Lean-Portfoliomanagement Leitplanken für Finanzierungsrichtlinien und -prozesse. Es gibt kontinuierliche Feedbackschleifen sowohl mit Kunden als auch intern. Die vierteljährlichen Planungsmeetings werden genutzt, um sicherzustellen, dass die wichtigsten Prioritäten richtig finanziert werden und so der Nutzen aus jedem Release maximiert wird. Diese neuen, kürzeren Kadenzen und iterativen Verfahren erfordern ein umfassendes Management der Erwartungen der Stakeholder. Das PMO erleichtert die Zusammenarbeit während des gesamten Prozesses, um die richtige Abstimmung unabhängig vom Work-Management oder der Methodik aufrechtzuerhalten.

Video ansehen: On-Demand-Webinar zum Lean-Portfoliomanagement mit SAFe

Ein Anbietervergleich bei der Bewertung von Lean-Portfoliomanagement-Tools kann ein sehr mühsamer Prozess sein. Wenn Sie wissen, was die Effektivität einer Lösung ausmacht, können Sie Ihre Suche eingrenzen.

Eine umfassende Lean-Portfoliomanagementlösung sollte für Folgendes ausgelegt sein:

• Lean Budgeting, Finanzierung und Governance
• Value-Stream-Planung und -Ausrichtung
• Agile-Programm-Management
• Ermittlung der Agile-Team-Kosten und Kapitalisierung

Die Lösung für Enterprise Agile Planning von Planview wurde speziell entwickelt, um Organisationen den Umstieg von einem traditionellen auf einen Lean-Agile-Portfoliomanagement-Ansatz zu ermöglichen. Sie bietet Funktionen, die Folgendes ermöglichen:

• Die übergreifende Visualisierung strategischer Ziele für Portfolios, Value Streams und Teams of Teams
• Die Festlegung von OKR und finanziellen Zielen für Portfolioinvestitionen
• Die Value-Stream-Planung und -Finanzierung
• Das Priorisieren und Analysieren von Investitionen oder Epics nach geschäftlichen Faktoren
• Die Modellierung von Was-wäre-wenn-Szenarien, um Vor- und Nachteile gegeneinander abzuwägen
• Automatisierte Ist-Werte zur besseren Kalkulation der Kosten und Kapitalisierung von Agile-Teams

Der Weg zum Lean-Portfoliomanagement erfordert ein Umdenken und einen organisatorischen Wandel auf den höchsten Ebenen der Organisation. Es fördert zwar einen mentalen und kulturellen Wandel, ist aber kein eindeutiger, strenger Leitfaden.

Lean-Portfoliomanagement ermöglicht es Führungskräften, bei der Überprüfung und Weiterentwicklung ihrer Planung und Finanzierung stets den Überblick über die Bedürfnisse Ihrer Organisation zu behalten. Es schafft Raum für neue Ideen und organisatorische Kursänderungen, die hochwertige, kundenorientierte Produkte hervorbringen. Zudem hilft es der gesamten Organisation, ein Meister der Veränderung und der Wertschöpfung für Kunden zu werden.

Lean-Portfoliomanagement ermutigt Führungskräfte, vom Command-and-Control-Management hin zu Servant Leadership zu wechseln. Die Organisation ist in der Lage, basierend auf iterativen Zyklen und Feedback Neupriorisierungen und Änderungen vorzunehmen.

Mit Lean-Portfoliomanagement-Praktiken ist eine Organisation flexibel und kann den richtigen Mix an Arbeitsweisen, Finanzierungen und Planungszyklen finden. Um den maximalen Nutzen aus ihren Portfolios zu ziehen, müssen Organisationen bei der Produkt- oder Lösungsbereitstellung flexibel sein und vorausschauend planen. Das PMO hat die ideale Position innerhalb der Organisation, um mithilfe von Lean-Portfoliomanagement den Wandel zu leiten.

Laden Sie das Whitepaper zum Lean-Portfoliomanagement für das PMO herunter, um zu erfahren, was PMOs für eine erfolgreiche strategische Planung und Umsetzung in der Organisation zu tun haben.