Produktentwicklungszyklus: Was Sie wissen müssen  

Die Geschwindigkeit, mit der globale Veränderungen und Störungen auftreten, stellt Organisationen, die neue, innovative und nachhaltige Produkte auf den Markt bringen möchten, häufig vor Herausforderungen. Veränderungen anzunehmen und sich schnell an sie anzupassen ist eine der besten Möglichkeiten, um mit neuen Produkten einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Und während viele Führungskräfte Bedenken haben und zögern, sobald es unangenehm wird, sehen andere im Wandel eine Chance, die es zu nutzen gilt.

Einer McKinsey-Untersuchung nach übertreffen Unternehmen, die in Krisenzeiten in Innovation investieren, ihre Mitbewerber bei der Marktkapitalisierung um 10 % und in den Jahren nach der Krise um mehr als 30 %. Laut der Harvard Business Review nutzen erfolgreiche Organisationen Veränderungen als Katalysator, um ihr Geschäft neu zu gestalten, indem sie sie als wertvolle Chance für ein Umdenken und nicht als Hindernis sehen.

„Unternehmen, die in Krisenzeiten in Innovation investieren, übertreffen ihre Mitbewerber bei der Marktkapitalisierung um 10 % und in den Jahren nach der Krise um mehr als 30 %“, so McKinsey.

Die Produktentwicklung darf nicht langsamer werden, wenn Veränderungen auftreten. Stattdessen braucht es die richtigen Prozesse und Tools, die Teams dazu befähigen, Prioritäten und Projekte basierend auf Veränderungen hinsichtlich Markt, Mitbewerber oder Strategie kontinuierlich zu bewerten.

Voraussetzung für eine adaptive Produktentwicklung ist ein fundiertes Verständnis der einzelnen Prozessphasen und das nötige Wissen darüber, wie der Produktentwicklungszyklus effizienter gestaltet werden kann. Eine genaue Definition jeder Zyklusphase und ein Verständnis für deren Zweck im gesamten Prozess machen es leichter, die Bereiche zu identifizieren, die am meisten von Veränderung betroffen sind, und zu erkennen, wie man diese verändern kann, um anpassungsfähiger zu werden.

Nur wenn der Produktentwicklungszyklus auch bei weitreichenden Veränderungen schnell und kontinuierlich an die langfristigen Organisationsziele und Marktbedürfnisse angepasst werden kann, können Erfolge verzeichnet werden.

Der Produktentwicklungszyklus bezeichnet die Phasen, die ein Produkt von der Idee bis zur Markteinführung durchläuft.

Es gibt zwar klar abgegrenzte Phasen im Produktentwicklungszyklus, aber die Produktentwicklung ist selten eine einmalige Angelegenheit.

Stattdessen sollte die Produktentwicklung kontinuierlich erfolgen, da viele Produkte basierend auf dem, was während ihrer Lebensdauer passiert, verbessert werden können. Organisationen müssen ihren Produktentwicklungszyklus genau im Blick haben und überprüfen, da er einen wichtigen Beitrag zur Optimierung eines Produkts für eine starke Performance in einem sich ständig verändernden Markt darstellt.

Die Phasen eines Produktentwicklungszyklus können sich je nach Branche unterscheiden. In vielen Fällen lassen sie sich jedoch in die folgenden allgemeinen Kategorien einteilen:

Ideenfindung und Validierung

In dieser Phase bringen Teams Produktideen zu den Stakeholdern. Neue Produktideen oder Ideen zur Verbesserung eines bestehenden Produkts können von überall herkommen – von Seiten der Kunden, der Mitarbeiter oder anderen Beteiligten.

Ideenfindung und Validierung können komplex sein und sollten immer auf Daten basieren. Daher ist eine einheitliche Plattform erforderlich, die das Engagement und die Zusammenarbeit fördert. So kann sichergestellt werden, dass jedes Mitglied eines Teams tiefe, datengestützte Innovationserkenntnisse gewinnen kann, damit nur die besten Ideen weiter verfolgt werden. Mit diesem Ansatz kann eine Organisation effektiv die wirklich wertvollsten Ideen anstatt individueller Lieblingsprojekte priorisieren, um erfolgreiche Innovationen in großem Maßstab zu ermöglichen.

Planung

Sobald ein Produkt die Phase der Ideenfindung und Validierung durchlaufen hat, beginnt die Planung.

Im Rahmen einer Studie von Gartner kam heraus, dass 46 % der Produktmanager sich für das Management von Planung, Entwicklung und Markteinführung verantwortlich sehen. 39 % der Befragten gaben an, dass ihre Hauptaufgabe in diesem Zusammenhang darin besteht, eine Produktstrategie zu entwickeln, die die Produkt-Roadmap bestimmt.

Ganz gleich, in welcher Rolle Produktmanager sich sehen – ihr Ziel ist es, zu planen, wie das Produkt in Bezug auf Ressourcenkapazität, Zeitpläne und andere Abhängigkeiten auf den Markt gebracht werden soll. Dabei sollten die folgenden wesentlichen Faktoren berücksichtigt werden:

• Übersicht über wichtige Ergebnisse und KPIs
• Auswahl der richtigen Mitarbeiter und Teams
• Zeitrahmen des Wettbewerbs
• Prognosen zur Produktpositionierung und Modellierung von Was-wäre-wenn-Szenarien

Entwicklung (Prototypen und Tests)

Auch hier haben Produktmanager viel Verantwortung, denn die Entwicklungsphase ist das, worauf es wirklich ankommt. In dieser Phase zeigt sich, ob Ideenfindung, Validierung und Planung effektiv oder nicht effektiv genug waren, um einen tragfähigen Prototypen des Produkts zu erstellen.

Sobald der Prototyp fertig ist, können Theorien in die Praxis umgesetzt und in realen Szenarien getestet werden. Verschiedene Tests, die in dieser Phase durchgeführt werden können, sind beispielsweise:

• Feldtests
• Markttests
• Compliance-Tests
• Regressionstests

Das Ziel der Produktentwickler ist bei jedem dieser Tests, besser zu verstehen, wo Verbesserungspotenzial besteht und ob etwas übersehen wurde. Die Teams können solange mit der Iteration fortfahren, bis das endgültige Design genehmigt ist und in Produktion geht. Dieser Prozess kann auch eine Überarbeitung bestehender Produkte umfassen.

Wichtig ist dabei, dass Teams die Planungs- und Entwicklungsarbeit in einzelnen Schüben angehen, und nicht zu schnell in die Markteinführungsphase fortgeschritten wird. Jeder Entwurf sollte auf dem Markt getestet und der jeweilige Prototyp überdacht werden. Nur so kann schnell auf unvermeidliche Veränderungen reagiert werden. Diese iterativen Tests bieten eine ständige Feedback-Schleife und ersetzen so als Agile-Methode die herkömmliche Planung auf Mikroebene mit ausführlicher Dokumentation.

Häufigere Tests und Validierungen stellen außerdem sicher, dass Teams Probleme früher im Produktentwicklungszyklus erkennen können, wodurch Kosten und Risiko reduziert werden.

Markteinführung

Bei der Einführungsphase im Produktentwicklungzyklus wird es spannend. Aber: Ein Produkt ist erst dann wirklich reif für den Markt, wenn sich die Teams Marktziele setzen, Kundenbefragungen durchführen und eine Marketingstrategie entwickeln. In der Einführungsphase müssen häufig folgende Fragen beantwortet werden:

• Wie sieht der effektivste Zeitplan für die Einführung aus?
• Wie wird der Erfolg gemessen?
• Wie wird dieses Produkt im Vergleich zu ähnlichen Produkten auf dem Markt positioniert sein?
• Welche Hindernisse könnten die Einführung verzögern?

Wenn alle Punkte abgehakt und alle Fragen beantwortet sind, ist das Produkt bereit für die Markteinführung.

Diese Phase ist zwar die letzte im Zyklus, aber noch lange nicht das Ende der Geschichte. Das Wichtigste ist die Anpassung. Die erfolgreichsten Produktentwicklungsorganisationen arbeiten stetig daran, ihre Prozesse und Produkte durch laufende Analysen zu verbessern. Das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung kommt nun so richtig ins Spiel.

Continuous improvement

Da die Produktentwicklung nie wirklich endet, ist die kontinuierliche Verbesserung eine entscheidende Phase in jedem Produktentwicklungszyklus. Sie ist wichtig, um:

• die Auswirkungen von Änderungen auf ein Produkt zu ermitteln.
• die Bereiche im Produktentwicklungszyklus aufzuzeigen, die die Produktqualität und -lebensdauer verbessern können.
• herauszufinden, welche Bereiche des Produktentwicklungszyklus optimiert oder verbessert werden können.

Das Produktportfoliomanagement bietet Struktur und Governance für den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung und stellt sicher, dass die Arbeit der Produktteams auf die Strategie abgestimmt ist. Es optimiert Analysen und Berichte in jeder Phase des Produktentwicklungszyklus und liefert nach der Produkteinführung Daten, die Organisationen dabei helfen, Risiken zu reduzieren und die Effizienz zu steigern.

Schließlich bietet das Produktportfoliomanagement einen zentralisierten, umfassenden Überblick über:

• Ressourcenzuteilung
• Budgetierung
• Funktionsübergreifende Teamarbeit

Führungskräfte benötigen Zugriff auf Echtzeitdaten, um den Prozess kontinuierlich zu verbessern und Portfolioinvestitionen zu rechtfertigen. Laut Befragungen von Gartner denken 83 % der Führungskräfte im Bereich Forschung und Entwicklung, dass ihre Portfolioentscheidungen seit 2020 immer mehr von Vorgesetzten und dem Vorstand kontrolliert werden. Dennoch fühlen sich 78 % unter Druck gesetzt, schnellere Entscheidungen zu treffen.

„83 % der Führungskräfte im Bereich Forschung und Entwicklung geben an, dass ihre Portfolioentscheidungen seit 2020 immer mehr von Vorgesetzten kontrolliert werden“, sagt Gartner.

Aus diesen Gründen besteht eines der Hauptziele des Produktportfoliomanagements darin, erfolgversprechende Produkte schneller auf den Markt zu bringen, häufig mit Gate-basierten Prozessen. Aber auch der Gate-basierte Prozess entwickelt sich ständig weiter. Dies liegt zum Teil an Herausforderungen, die sich aus dem modernen Produktentwicklungszyklus ergeben, den wir bereits aufgeschlüsselt haben.

Sobald der Produktentwicklungszyklus ein tragfähiges Produkt hervorbringt, das auf den Markt kommt, hat dieses Produkt ein eigenes Leben. Neue Produkte können einen kurzen oder langen Lebenszyklus haben. Wenn man den Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung befolgt, können neue und bestehende Produkte im Grunde einen ewig andauernden Lebenszyklus haben.

Der Lebenszyklus eines Produkts umfasst vier Hauptphasen:

Einführung

In dieser Phase wird das Produkt der Welt vorgestellt, oft mit großem Getöse, um Bewertungen zu fördern, Influencer anzuziehen und die Öffentlichkeitsarbeit zu stärken. Es ist auch der Zeitpunkt dafür, die erste Resonanz und den Erfolg in Anbetracht der gesetzten Ziele zu bewerten. Zu welchem Preis, auf welchen Märkten und für welche Zielgruppe wird das Produkt angeboten? Wie können diese Elemente bei Bedarf angepasst werden, um eine bessere Markteinführung zu gewährleisten?

Deloitte hat herausgefunden, dass in der Pharmaindustrie 70 % der Produkte, die bei der Markteinführung die Erwartungen nicht erfüllten, diese auch in den Folgejahren verfehlten. Bei etwa 80 % der Produkte, die die Erwartungen erfüllten oder sogar übertrafen, blieb dies auch in den Folgejahren der Fall. Die Performance bei der Markteinführung in dieser ersten Phase ist also ein entscheidender Indikator für die Langlebigkeit eines Produkts.

Wachstum

Der Marktanteil des Produkts dürfte im Laufe der Zeit wachsen und es wird mehr in Marketing und Vertrieb investiert. Dies ist dennoch nicht die Zeit, sich nur zurückzulehnen und zuzusehen. Durch das stetige Messen von KPIs und mit einer agilen Denkweise können weiterhin jederzeit Anpassungen vorgenommen werden.

Veränderungen oder Störungen wirken sich oft erheblich auf das Wachstum aus. Genau aus diesem Grund müssen Organisationen schnell und mutig genug sein, um Entscheidungen, die während des Produktentwicklungszyklus – insbesondere in der Planungs- und der Entwicklungsphase – getroffen wurden, zu überdenken. Es muss Spielraum für eine Anpassung der Produktentwicklung gegeben sein, wenn der Wachstumskurs nicht optimal ist.

Erhalt und Reife

Selbst wenn alle Anstrengungen unternommen wurden, erreichen einige Produkte nicht die Phase von Erhalt und Reife. Diejenigen, die es schaffen, haben jedoch die Chance, ihre Marktstabilität zu wahren, zu reifen und zu einer festen Größe zu werden.

Die Ausgaben für Werbung und Marketing bleiben unverändert, während neue Varianten oder Verbesserungen getestet werden, die den Umsatz steigern könnten. War der Wettbewerb bei der Markteinführung hart, so wird er hier noch härter. Aber wie bei jeder Veränderung kann sich eine agile Organisation frühzeitig anpassen, da solche Störungen bereits während der Szenarioplanung in der zweiten Phase des Produktentwicklungszyklus eingeplant wurden.

Rückgang

In der Rückgangsphase sollte sich intensiv mit Verbesserungen in der Produktentwicklung oder Produkteinstellungsprogrammen befasst werden. In jedem Fall ist diese Phase eng mit kontinuierlichem Lernen verbunden: Jedes Produkt bringt Lektionen für die Zukunft.

Fragen wie „Haben wir das Produkt mit Blick auf zukünftige Innovationen entwickelt?“ und „Haben wir das Produkt so entwickelt, dass ein langer Lebenszyklus sichergestellt ist oder dass es leicht recycelt oder wiederverwendet werden kann?“ können für zukünftige Planungsphasen relevant sein.

Durch eine übergreifende Analyse der Produktdaten aus der Entwicklung und nach der Markteinführung in Kombination mit Beobachtungen zu der Produktreise lässt sich leichter beurteilen, ob das Produkt Innovationen und Verbesserungen wert ist oder ob es ausgedient hat. Im Falle einer tatsächlichen Produkteinstellung sinken die Marketing- und Support-Kosten, die oft auf neue Produkte umverteilt werden.

Veränderungen und Störungen, die während des Produktentwicklungszyklus beobachtet werden, und sogar Änderungen, die während des Produktlebenszyklus auftreten, haben einen großen Einfluss auf alle folgenden Entscheidungen, iterativen Phasen und Anpassungen, die erforderlich sind, um Produkte schnell und effizient voranzutreiben und sicherzustellen, dass sie dem Bedarf entsprechen.

• Wie sehen diese Veränderungen oder Störungen aus?
• Was sind Beispiele für schnelllebige, globale Veränderungen, die den Produktentwicklungszyklus stören?
• Inwiefern erschweren diese Änderungen die Optimierung der Produkteinführungszeit und der Langlebigkeit?

Mit ausgiebigen Recherchen konnten wir drei wesentliche Störungen einer effektiven Produktentwicklung ausmachen.

Trends zur digitalen Transformation

Da Organisationen vermehrt auf die Cloud sowie auf digitale Technologien und Produkte umsteigen, muss Digitalität sowohl bei den Produktionsmitteln als auch bei den Produkten selbst im Vordergrund stehen. Konsumenten erwarten von praktisch jedem Unternehmen, mit dem sie interagieren, ein nahtloses digitales Erlebnis. Dadurch steigt für Organisationen der Druck, etwas zu verändern, da sie sonst hinter ihren Mitbewerbern zurückbleiben.

Aufgrund dieser Störung empfehlen Branchenexperten einen Gate-basierten, agileren Ansatz für den Produktentwicklungszyklus. Dieser Agile-Ansatz sieht jedoch nicht zwingend so aus wie noch vor einigen Jahren. Der traditionelle lineare und starre Gate-Prozess befindet sich im Wandel. Der Ansatz der simultanen Produktentwicklung – also das gleichzeitige Ausführen abhängiger Produktentwicklungszyklen – ist aufgrund der immer wichtiger werdenden Time-to-Market zum Standard für die Produktentwicklung geworden.

Laut McKinsey sind Prozessstörungen eine typische Falle in der Produktentwicklung: „Wenn verschiedene Beteiligte sich sequenziell einbringen – zunächst Konstruktion, gefolgt von Design und Herstellung – und sich dabei nur auf ihren eigenen Teil fokussieren, führen diese vielen Übergaben zu Wissenslücken. Durch diesen Prozess kommt es zu Schwachstellen in der Entwicklung, die wiederum unnötige Risiken und Ineffizienzen mit sich bringen. Oftmals ist ein Großteil der Arbeit abgeschlossen, bevor andere Beteiligte die Möglichkeit haben, sich einzubringen. Das führt zu fehlerhaften Abstimmungen, Verzögerungen und Nacharbeiten.“

Smarte Vernetzung und das Internet der Dinge

Ähnlich wie bei der digitalen Transformation sind smarte Vernetzung und das Internet der Dinge sowohl eine Erwartung als auch eine Notwendigkeit im Produktlebenszyklus, die die verschiedenen Phasen des Produktentwicklungszyklus stark beeinflussen. Auch hier ist die teamübergreifende Zusammenarbeit in jeder Phase des Produktentwicklungszyklus erforderlich, ebenso wie die Nutzung von aus verschiedenen Quellen und mit unterschiedlichen Arbeitsmethoden gewonnenen Daten. Beide Praktiken sind für die adaptive Entwicklung eines einzelnen Produkts von entscheidender Bedeutung, um sicherzustellen, dass es sich dauerhaft auf dem Markt behaupten kann.

Forderung nach Umweltbewusstsein und Nachhaltigkeit

Kunden und Investoren erwarten von Organisationen, dass sie den ESG-Kriterien (Environmental, Social and Governance) mehr Beachtung schenken, was sich auf die Ressourcenkapazitätsplanung auswirkt. Lieferkette, Rohstoffe und Energieverbrauch sind nur einige der Aspekte, die es zu berücksichtigen gilt. Nachhaltigkeitsbezogene Daten stellen eine zusätzliche Herausforderung für das Berichtswesen dar, das für die Verbesserung des Produktlebenszyklus bei nachfolgenden Iterationen oder Innovationen von entscheidender Bedeutung ist.

Ohne Störungen oder Veränderungen gäbe es keinen Katalysator für Innovation. Die Anpassung an Veränderungen muss bei der Entwicklung eines Produkts oberste Priorität haben, wenn Organisationen den Marktanforderungen gerecht werden möchten.

Durch eine genauere Betrachtung der Vorgänge in den einzelnen Phasen des Produktentwicklungszyklus stellen Organisationen sicher, dass Störungen durch Konsumenten, Märkte, Mitbewerber, Umwelt, Vorschriften oder andere Faktoren sie nicht darin einschränken, erfolgreiche langlebige Produkte schnell auf den Markt zu bringen und sich so einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

Sich in jeder Phase des Produktentwicklungszyklus an Veränderungen anzupassen – von der Ideenfindung bis zur kontinuierlichen Verbesserung – ist nicht so schwierig, wie es zunächst erscheinen mag. Mit einheitlichen Teams, gemeinsam genutzten Daten und einer Visualisierung der Auswirkungen von Veränderungen und Störungen auf Prozesse können Führungskräfte einen erfolgreichen Ansatz entwickeln, um Produktentwicklungszyklen zu steuern und anzupassen und somit sicherzustellen, dass hochwertige Produkte schnell und mit optimierten Lebenszyklen auf den Markt kommen.

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