Umstellung von Projekten auf Produkte verhilft Huntington National Bank zu zweistelligem Rekordumsatzwachstum

Die Huntington National Bank („Huntington Bank“) wollte sich an die sich entwickelnden Branchenstandards und Verbraucherpräferenzen anpassen, um in einem umkämpften Markt relevant zu bleiben. Mit der Erkenntnis, dass die traditionelle Mentalität der „termin- und budgetgerechten“ Projektdurchführung die für das Wachstum erforderliche Innovation nicht mehr ausreichend fördern würde, beschloss die Geschäftsleitung der Huntington Bank, ihr projektbasiertes Modell grundlegend zu ändern.

Die Huntington National Bank hat eine Agile-Transformation eingeleitet, um die Art und Weise, wie ihre Geschäftslösungen bereitgestellt, finanziert, priorisiert und verwaltet werden, zu verändern. Durch die Umstellung auf ein produkt- und Value-Stream-orientiertes Modell unter Nutzung der Planview Lösung für das Enterprise Agile Planning lernte die Huntington Bank, wie sie den wahren Mehrwert ihrer Bemühungen und Investitionen messen und alle Aktivitäten auf die Unternehmensziele ausrichten kann.

Die im Jahr 1866 gegründete Huntington National Bank ist eine regionale Bankholding mit einem Vermögen von 177 Mrd. USD und hat ihren Hauptsitz in Columbus, Ohio. Mit mehr als 1.000 Filialen in 11 Bundesstaaten bieten die Huntington National Bank und ihre Tochtergesellschaften Verbrauchern, kleinen und mittelständischen Unternehmen, Konzernen, Kommunen und anderen Organisationen eine umfassende Palette von Bank-, Zahlungsverkehrs-, Vermögensverwaltungs- und Risikomanagementprodukten und -services.

Die Huntington Bank ist in einer hart umkämpften Branche tätig, in der sie mit anderen Banken, Spar- und Darlehenskassen, Kreditgenossenschaften, Finanzdienstleistungsunternehmen, Hypothekenbanken, Ausrüstungs- und Autofinanzierungsgesellschaften, Versicherungsgesellschaften, Anlageberatern, Maklerfirmen und einer neuen Reihe von Finanztechnologieunternehmen konkurriert – von denen viele weniger regulatorische Einschränkungen, mehr Kapital und niedrigere Kostenstrukturen haben. Die durch die Wettbewerbslandschaft befeuerte kontinuierliche Innovation und weit verbreitete Einführung neuer Technologien – darunter Online-Services, mobile Anwendungen und neue Funktionen für Geldautomaten – haben die Art und Weise, wie Privatpersonen und Unternehmen ihre Finanzgeschäfte abwickeln, ebenfalls verändert.

Sollte es der Huntington Bank nicht gelingen, diesem Wettbewerbsdruck zu begegnen und sich an die neuen Branchenstandards und Kundenpräferenzen anzupassen, müsste sie ihre ehrgeizigen Wachstumsziele drastisch nach unten korrigieren – in den Augen der Geschäftsleitung ein inakzeptables Vorhaben. „Erfolg besteht darin, die gewünschten Geschäftsergebnisse zu liefern“, sagt Charlie Kennedy, Vice President und Agile Delivery Leader bei der Huntington Bank. „Die Bank und insbesondere unser CEO sind sehr stark auf Wachstum ausgerichtet. Er möchte unsere geografische Präsenz weiter ausbauen, um höhere Umsätze und mehr Gewinn zu erzielen. Gleichzeitig müssen wir unseren Kunden mehr und bessere Produkte anbieten. Auch das wird das Wachstum fördern.“

Zwischen der Huntington Bank und ihrer Vision für zukünftiges Wachstum stand ein altes projektbasiertes Modell, das den Anforderungen einer modernen Organisation nicht mehr gerecht wurde. „Man muss sich dieses Modell einmal genau anschauen“, fährt Kennedy fort. „Es gibt jährliche Finanzierungen in Planungszyklen, Business Cases werden erstellt, und diese Business Cases – in der Regel eine lange Liste von Funktionen, die unsere Kunden möglicherweise wünschen – werden genehmigt. Das beginnt in der Regel etwa zur Jahresmitte und die Durchführung beginnt im folgenden Jahr. Und bis wir dann Teams festlegen und diese Funktionen bereitstellen, vergeht wahrscheinlich ein weiteres Jahr. Von der Idee bis zur Bereitstellung der neuen Funktion an die Kunden dauerte es also in der Regel zwei Jahre. Das ist einfach nicht wettbewerbsfähig.“

Kennedy fügt hinzu: „Um Wachstum zu ermöglichen, sei es organisch durch neue Produkte und die Ausweitung unserer geografischen Präsenz oder durch Übernahmen, müssen wir das richtige Modell haben. Wir müssen schneller und effizienter werden, wenn es darum geht, neue Funktionen bereitzustellen. Wir müssen besser auf unsere Kunden eingehen. Wir müssen innovativ sein. Und mit unserer alten Arbeitsweise basierend auf einem projektbasierten Wasserfallmodell erreichen wir dies einfach nicht.“

Mit der Erkenntnis, dass die traditionelle Mentalität der „termin- und budgetgerechten“ Projektdurchführung die Innovation und das angestrebte Wachstum nicht mehr ausreichend fördern würde, beschloss die Geschäftsleitung der Huntington Bank, ihren Ansatz grundlegend zu ändern. Nachdem einige ausgewählte Teams erfolgreich mit einem agilen, Value-Stream-basierten Modell experimentiert hatten, gründete die oberste Führungsebene der Huntington Bank eine Organisation namens Value Management Office (VMO). Das VMO wurde gegründet, um die Agile-Transformation der Huntington Bank auf allen Ebenen voranzutreiben und die Art und Weise, wie die Geschäftslösungen bereitgestellt, finanziert, priorisiert und verwaltet werden, zu verbessern.

„Wir wollten zu einem Modell wechseln, das auf langlebigen Value Streams und Produkten aufbaut“, fügt er hinzu. „Anstatt Business Cases um eine Reihe von Funktionen herum aufzubauen, die irgendjemand als Mehrwert für unsere Kunden ansieht, wollen wir Business Cases innerhalb von Value Streams aufbauen, die unsere angestrebten Geschäftsergebnisse definieren. Und dann müssen unsere Teams herausfinden, was wir entwickeln müssen, um diese Ergebnisse zu erreichen. Der Fokus verlagert sich von der Bereitstellung einer Reihe von Dingen auf das Erreichen einer Reihe von Ergebnissen – und zwar schneller.“

Charlie Kennedy wusste, dass die Umstellung auf ein Value-Stream-orientiertes Mindset der Huntington Bank eine schnellere und regelmäßigere Bereitstellung ermöglichen würde. Allerdings erforderte dies „die richtige Software, um die Arbeit in diesem Value-Stream-Modell zu verwalten – eine Lösung, die uns ein Management der Arbeit auf mehreren Ebenen ermöglichte: auf Portfolioebene, auf Value-Stream-Ebene und auf Teamebene.“

Die Enterprise-Agile-Planning-Lösung von Planview wurde speziell für die Skalierung von Lean- und Agile-Methoden in Organisationen entwickelt und von Charlie Kennedy ausgewählt, um der Huntington Bank zu ermöglichen, einen kontinuierlichen Arbeitsfluss visuell zu verfolgen und zu verwalten und die Bereitstellungsgeschwindigkeit zu erhöhen. Dank der Beratungsservices von Planview war das VMO der Huntington Bank in der Lage, eine dreistufige Vorstandshierarchie zu entwickeln, die für eine organisatorische Abstimmung sorgt. Diese Abstimmung wird, wie Kennedy sagt, „sowohl die geschäftliche als auch die technologische Sicht auf die Arbeit zusammenführen.“

„In Zukunft“, so Kennedy, „geht es darum, die Finanzierung, die Arbeit und die Teams auf dauerhaft bestehende Value Streams auszurichten, unseren Kunden schneller und häufiger Funktionen innerhalb dieser Value Streams bereitzustellen, schnelleres Feedback von unseren Kunden einzuholen und letztendlich die Reaktionsfähigkeit zu verbessern.“

Mit der Umstellung auf ein produkt- und Value-Stream-orientiertes Modell konnte die Huntington Bank Planview® nutzen, um die Effizienz zu steigern, indem sie ihre Geschäftsaktivitäten auf die Unternehmensziele ausrichtete. „Planview ist unsere Lösung für die Planung, Priorisierung und das Management von Arbeiten über den gesamten Lebenszyklus hinweg. Wir erhalten einen Überblick über die gesamte Arbeit, von der Idee über die Genehmigung, die Aufnahme ins Backlog und die Priorisierung bis hin zur Ausführung auf der Value-Stream-Ebene.“

Die Huntington Bank verzeichnete zwei Jahre nach der Agile-Transformation ein Rekordwachstum und generierte bis Ende des Jahres einen Gesamtumsatz von 6 Mrd USD, was einem Anstieg von 32 % gegenüber dem letzten Jahr vor der Umstellung entspricht, wie aus den Jahresberichten des Unternehmens hervorgeht. Während viele Dinge zu dem bahnbrechenden Wachstum der Huntington Bank beigetragen haben, hebt sie in ihrem Bericht ausdrücklich die Ausführung strategischer Initiativen – einschließlich der Einführung mehrerer digitaler Innovationen zur besseren Unterstützung der Kunden – und die Steigerung der Effizienz in der gesamten Organisation hervor.

Die Zeiten der mehrjährigen Zyklen für die Vermarktung neuer Ideen sind längst vorbei. „Heute arbeiten wir mit monatlichen Releases“, bekräftigt Charlie Kennedy. „Wir mussten neue Funktionen schneller und effizienter bereitstellen, um uns auf dem Markt besser behaupten zu können,” fährt er fort. „Dank Planview waren wir dazu in der Lage. Das ist die primäre Art und Weise, wie wir unsere Arbeit in diesem neuen Modell verwalten.“

Die Huntington Bank geht zuversichtlich in die neue Ära von Agile. Die starke Dynamik in allen Geschäftsbereichen gibt der Unternehmensführung das Vertrauen in ihre Fähigkeit, weiter zu wachsen und gleichzeitig die Transformation auszuweiten und zu intensivieren. „Es ist eine laufende Arbeit. Wir haben das Nirwana noch nicht erreicht. Aber wenn man in der Lage ist, Ergebnisse inkrementell und schneller bereitzustellen, wächst das Selbstvertrauen. Besonders auf der geschäftlichen Seite“, sagt Charlie Kennedy.

„Unser Ziel ist ein ‚Release-when-ready‘-Prozess: Wir wollen in der Lage sein, die Bereitstellung von neuem Code von dem Zeitpunkt zu entkoppeln, ab dem unsere Kunden ihn nutzen können“, fügt Kennedy hinzu. „Dank Planview erhalten wir nun die nötigen Daten, um Engpässe zu identifizieren und in diesen Bereichen Verbesserungen vorzunehmen.“

Erfahren Sie, wie Ihre Organisation von den Planview Lösungen profitieren kann. Sehen Sie sich unter Planview.com/de/demos unsere On-Demand-Demos an.