Agile-Transformation von Unternehmen

Transformation sieht in jedem Unternehmen anders aus, aber eine Sache ist immer gleich: Es handelt sich um einen Prozess. Manche Unternehmen sind seit ihrer Gründung agil und können problemlos skalieren. Die anderen nehmen einen der drei von McKinsey & Company definierten Wegen: „All-in“, wobei das Unternehmen sich zu einer weitreichenden agilen Umgestaltung verpflichtet, „Step-wise“, hier erfolgt die Transformation allmählich, und „Emergent“, wobei agile Verfahren im Unternehmen von unten nach oben eingeführt werden.

Unabhängig vom Weg, der ein Unternehmen zur agilen Transformation führt, müssen diese beiden Eigenschaften gegeben sein: Die Veränderung muss umfassend sein und nicht nur Prozesse, sondern auch Strategie, Unternehmensstruktur, Mitarbeiter und Technologien betreffen. Zudem muss sie iterativ sein – das Unternehmen muss also planen, sich im Rahmen der Transformation weiterzuentwickeln. Das Vorausplanen der gesamten agilen Umgestaltung ist schlicht unmöglich (und auch nicht sonderlich agil).

McKinsey & Company skizziert, wie agile Transformation jeden Aspekt des Unternehmens begrifft, mit der Strategie im Mittelpunkt.

Zwar verlangt die agile Umgestaltung dem gesamten Unternehmen Zeit, Mühen und Geduld ab (nicht auf die leichte Schulter nehmen!), aber es lohnt sich. Anders als nicht agile Firmen kommen agile Unternehmen in den Genuss von kürzerer Produkteinführungszeit, hochwertigeren Produkten, zufriedeneren Kunden, mehr Mitarbeiterengagement, höherer Produktivität, schnellerer Anpassungsfähigkeit und positiven Auswirkungen auf die Unternehmenskultur.

Kürzere Produkteinführungszeiten

Es heißt: „Zeit ist Geld“. Eine kürzere Produkteinführungszeit bietet für Unternehmen ein erhebliches Einsparpotenzial. Sie kann zudem zu einer besseren Marktposition beitragen – Unternehmen, die Kundenwünsche antizipieren und schneller als ihre Wettbewerber erfüllen können, erhöhen ihre Erfolgsaussichten erheblich.

Daher überrascht es nicht, dass die kürzere Produkteinführungszeit ein Hauptargument vieler Unternehmen für Agile ist. In Studien wurde herausgefunden, dass agile Unternehmen eine im Durchschnitt um 37 Prozent kürzere Produkteinführungszeit als ihre nicht agilen Wettbewerber haben.

Hochwertigere Produkte

Dank kürzerer Feedback-Schleifen, fokussierten funktionsübergreifenden Teams und einer ständigen Orientierung am Kunden können agile Unternehmen hochwertigere Produkte bereitstellen als Wettbewerber.

Den Nachweis konnte ein großes nordamerikanisches Finanzinstitut erbringen. Es verglich die Fehlerquote von Produkten, die mit agilen Methoden und nach dem Wasserfallprinzip entwickelt wurden. Die im Wasserfallverfahren hergestellten Produkte wiesen nach ihrer Markteinführung 65 schwerwiegendere Fehler auf, wohingegen es bei agil entwickelten Produkten lediglich 34 waren. Es wurde zudem herausgefunden, dass 15 Prozent der Fehler bei den Wasserfall-Produkten die Folge missverstandener Anforderungen waren, im Vergleich zu 1 bis 2 Prozent bei den agilen Produkten.

Verbesserung der Kundenzufriedenheit

Die stringente Kundenorientierung ist ein wichtiges Grundprinzip agiler Methoden. Da ist es nur folgerichtig, dass eine höhere Kundenzufriedenheit zu den Ergebnissen einer agilen Transformation zählt.

Dazu müssen agile Unternehmen Feedbackschleifen verkürzen, Kundenfeedback einholen und Kundendaten zur Entscheidungsfindung nutzen.

Laut einer Studie von McKinsey erlebten die befragen agilen Unternehmen eine Steigerung des Engagements von 20 bis 30 Prozent im Vergleich zu einem nicht agilen Umfeld.

Mehr Mitarbeiterengagement und höhere Produktivität

Agile Vorgehensweisen erschaffen mit Zusammenarbeit, Experimentieren und einem datengestützten Ansatz ein Umfeld, in dem Mehrwert für Kunden und gute Kooperationsfähigkeiten belohnt werden.

Das Ergebnis sind mehr Mitarbeiterengagement und höhere Produktivität: Laut einer Studie von McKinsey erlebten die befragen agilen Unternehmen eine Steigerung des Engagements von 20 bis 30 Prozent im Vergleich zu einem nicht agilen Umfeld.

Schnellere Anpassungsfähigkeit

Eine der bedeutendsten Veränderungen der agilen Transformation geht mit der Abkehr von traditionellen Unternehmensstrukturen hin zu eigenständigen funktionsübergreifenden Teams einher. Diese eigenständigen Einheiten, die in der Regel aus fünf bis zehn Personen bestehen, ermöglichen agilen Unternehmen weniger Übergaben kürzere Reaktionszeiten und eine schnellere Anpassungsfähigkeit.

Positive Auswirkungen auf die Unternehmenskultur

Die Auswirkungen agiler Transformation auf die Kultur eines Unternehmens lassen sich in einem Satz zusammenfassen: Mitarbeiter möchten gute Arbeit leisten. Und die besten Leistungen sind möglich, wenn Unternehmen redundante Meetings, sich wiederholende Planung, schlechte Qualität und fehlende Transparenz abschaffen und durch leistungsstarke, funktionsübergreifende Teams, echte Wertschöpfung für Kunden und barrierefreie Kommunikation ersetzen. Wenn sich Anstrengungen, Experimentieren und Zusammenarbeit lohnen, verbessert dies die Unternehmenskultur.

Einführung und Umsetzung eines operativen Plans für die Transformation

Die vielen Wege zur agilen Transformation haben eins gemeinsam: sie sind nicht gerade und direkt. Daher stellt die Einführung und Umsetzung eines operativen Plans für die agile Transformation Unternehmen häufig vor Probleme.

Ein Grund hierfür ist die Tatsache, dass agile Veränderungen von Natur aus iterativ sind. Sie können nicht alle auf einmal umgesetzt – oder geplant – werden. Bestimmte Änderungen lassen sich über Nacht umsetzen, andere brauchen Zeit. Die Erstellung eines umfassenden Plans für die Entwicklung von Strategie, Struktur, Mitarbeitern, Prozessen und Technologie – und die klare und transparente Kommunikation dieses Plans im gesamten Unternehmen – wird häufig als eine der größten Herausforderungen bei der agilen Transformation angesehen.

Widerstand gegen Änderungen

Die eine Sache ist die Planung (und die Kommunikation) von Veränderungen. Die Umsetzung des Plans vom gesamten Unternehmen steht auf einem ganz anderen Blatt. Der Widerstand gegen eine agile Transformation kann viele Formen annehmen: Häufig lassen sich lang eingefahrene Prozesse nur mit Mühe aufschlüsseln. Das gilt noch mehr für alte Denkmuster. Wer sich an den traditionellen Führungsstil von Anweisungen und Kontrolle gewohnt hat, dem fällt es häufig schwer, den flacheren demokratischen und eher auf Mitarbeit ausgerichteten agilen Führungsansatz anzunehmen.

In agilen Unternehmen werden Fehler als Form des Erfolgs betrachtet, da sie gleichbedeutend mit Lernen sind.

Eine weitere Veränderung, mit der sich Angestellte schwer tun können, ist die agile Sicht auf Fehler. In vielen traditionellen Unternehmen sind Fehler das Gegenteil von Erfolg – sie werden verborgen, gescheut und sollten im besten Fall gar nicht erst passieren. In agilen Unternehmen werden Fehler als Form des Erfolgs betrachtet, da sie gleichbedeutend mit Lernen sind.

Nachweis des Nutzens

In einigen Unternehmen kommt der Auftrag zur agilen Transformation von oben. In anderen geht er eher von der Basis aus – mit oder ohne Unterstützung des Managements (oder der Stakeholder). Der Nachweis des Nutzens kann eine Herausforderung darstellen, da Veränderungen an sich einen zerstörenden Charakter haben können. Eine weitere Schwierigkeit besteht darin, dass die agile Transformation auch die Art und Weise der Erfolgsmessung und der Datenerfassung zur Erfolgsmessung verändert. Die Kennzahlen, mit denen ein Unternehmen normalerweise seinen Erfolg misst, sind daher für eine Aussage über die Leistungsfähigkeit des Unternehmens möglicherweise nicht genau genug.

In diesem Artikel und Webinar erfahren Sie, wie der ROI der agilen Transformation gemessen werden kann.

Von Erzeugnissen zu Ergebnissen

Wie vorhin erwähnt hat die agile Transformation in Unternehmen Auswirkungen auf die Art und Weise der Erfolgsmessung. Dieser Wandel lässt sich folgendermaßen veranschaulichen: Nicht mehr die Menge zählt, sondern das Ergebnis. Anstatt „Wie viele X können wir dieses Jahr liefern“, fragen wir uns: „Wie sehr nutzen die von uns gelieferten X unseren Kunden?“

Die Neuausrichtung von Teams um diesen Wandel herum ist eine Herausforderung, da sie Auswirkungen auf die Planung, Finanzierung und Messung von Arbeitsleistungen hat.

Bildung eines Kernteams aus Champions

Veränderung bedeutet, einige Dinge zugunsten neuerer, besserer Dinge aufzugeben. Inmitten dieser „Wachstumsschmerzen“ kann es leicht passieren, dass die Sorgen um die Folgen der Veränderungen den Blick auf das große Ganze versperren. Ein Kernteam aus Champions – Agile-Enthusiasten und Experten, die das Ziel der Transformation nicht aus den Augen verlieren – entscheidet über den Erfolg des Vorhabens.

Dieses Kernteam – häufig auch „Änderungsteam“ oder „Kultur- und Änderungsteam“ genannt – soll Anleitung geben, agiles Wissen vermitteln und moralische Unterstützung leisten, wenn Unternehmen Schwierigkeiten mit der Transformation haben. Jedoch sind die Mitarbeiter mit Erfahrung in agiler Transformation und profunden Kenntnissen des eigenen Unternehmens eher rar gesät. Aus diesem Grund besetzen viele Unternehmen diese entscheidende Rolle mit externen Beratern.

Eine Veränderung der Arbeitsweise erfordert häufig auch andere Tools.

Auswahl des geeigneten Technologieanbieters

Die Tools, mit denen wir arbeiten, bestimmen unsere Arbeitsweise. Und eine Veränderung der Arbeitsweise erfordert häufig auch andere Tools. In vielen Unternehmen ist der mit agiler Transformation einhergehende technologische Wechsel mehr als nur der Umstieg von einem nicht agilen Tool auf ein agiles. Vielmehr ist es der unternehmensinterne Wandel von Teams, die mit gänzlich unterschiedlichen Technologien arbeiten, hin zu einer agilen, unternehmensweit eingesetzten Lösung, die den Bedürfnissen der neu gebildeten, funktionsübergreifenden Teams entspricht.

Die Suche nach dem geeigneten Technologiepartner, der die agile Arbeitsweise unterstützt und gleichzeitig die Architektur, Bereitstellungspipeline sowie Infrastruktur und Betrieb der IT so entwickelt, dass schnelle Veränderungen möglich sind, kann eine Herausforderung sein.

Change Management für agile Transformation

Die Verwaltung von Änderungen bei einer agilen Transformation ist eine schwere Aufgabe. Das gilt insbesondere für Führungskräfte, die gleichzeitig die Richtung des Unternehmens vorgeben und die Transformation überwachen müssen. Ein effektives Change Management gibt Änderungen eine Struktur, gestaltet den Fortschritt der Transformation transparent und verantwortlich und erkennt kleine und große Erfolge auf dem Weg ebenso an wie Erkenntnisse.

Servant Leadership

Zu den wichtigsten Veränderungen im Zusammenhang mit der Führungskultur zählt der Wechsel einer Führung durch „Anweisung und Kontrolle“ (und allem, was dazugehört) zum agilen Ansatz „Servant Leadership“. Diese setzt mehr auf Anleitung und Führung als auf traditionelle Anweisungen. Zuhören wird wichtiger und tatsächliche Vorgaben treten weit in den Hintergrund. Servant Leaders setzen sich mit ihren Teams „in ein Boot“. Auf diese Weise kommen sie einer ihrer wichtigsten Verantwortlichkeiten nach: dem Abbau von Hindernissen für ihre Teams.

Formulieren von Vision und Zielsetzung

Das Management muss den Anstoß zum Entwickeln und Kommunizieren einer Vision für die agile Transformation geben und Ziele festlegen, die beim Erreichen dieser Vision dienen: Wohin wollen wir und wie wissen wir, ob wir dort hinkommen?

Dann muss es den Weg frei machen und es den Teams (oder den Teams of Teams) überlassen, Möglichkeiten und Prioritäten zum Erreichen der Ziele festzulegen.

Abhängigkeiten und Risikomanagement

Unternehmen, die agile Veränderungen erzielen möchten, sollten interne und externe Abhängigkeiten erkennen und visualisieren können, um ihr Risikomanagement effektiver zu gestalten. Indem die Abhängigkeiten vor großen Umstrukturierungsmaßnahmen geklärt werden, können dieselben Fehler in Zukunft vermieden werden.

Abbau funktioneller Silos

Agile Transformation reißt die Trennwende zwischen funktionellen Silos ab und fördert den Aufbau leistungsstarker, funktionsübergreifender Teams. Die Aufgaben dieser Teams müssen im Anschluss so verwaltet und miteinander verbunden werden, dass Transparenz an jeder Stelle der Abläufe und im gesamten Unternehmen gegeben ist.

Das Schöne und gleichzeitig Schwierige an der agilen Transformation ist, dass funktionsübergreifende Teams eigenständig planen und kontinuierlich Wert schöpfen können, während sie aufeinander abgestimmt bleiben.

Releasemanagement

Das Schöne und gleichzeitig Schwierige an der agilen Transformation ist, dass funktionsübergreifende Teams eigenständig planen und kontinuierlich Wert schöpfen können, während die Abstimmung mit anderen Unternehmensteilen gewahrt bleibt. Beim Releasemanagement kommt es dann darauf an, die Arbeit beteiligter Teams so zu koordinieren, dass die Planungs- und Lieferkadenzen einander entsprechen.

Übernahme der Rolle des Change Agents

Erfolgreiche agile Transformation braucht die Unterstützung des oberen Managements: Menschen an der Spitze, die die Vision einer agileren Zukunft sehen, teilen und von ihr begeistert sind. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran und werden Sie Befürworter des Wandels.

Prüfen, planen, umstrukturieren

Sie müssen wissen, woher Sie kommen, um Ihr Ziel zu erkennen. Die agile Transformation mit einer groß angelegten Umstrukturierung zu beginnen, mag verlockend wirken, ist aber keine gute Idee. Stattdessen sollten Sie den Ist-Zustand des Unternehmens genau unter die Lupe nehmen, Stärken, Schwächen, Chancen, Bedrohungen, Abhängigkeiten, Risiken und Bedürfnisse klären, bevor Sie sich mit der Umstrukturierung befassen.

Auf die Qualität kommt es an

Jede agile Transformation hat das Ziel einer effizienteren Wertschöpfung für Kunden: größere Wertschöpfung und weniger Verschwendung dank eines besseren Prozesses. Wenn Sie sich der Qualität verschreiben und Qualitätskennzahlen als wichtigste Erfolgsanzeichen definieren, sind Sie auf dem richtigen Weg.

Kommunikation von Unterstützung

Realistische, transparente und unterstützende Kommunikation ist während der gesamten agilen Transformation entscheidend. Da sich Strategie, Struktur, Mitarbeiter, Prozesse und Technologie verändern und das Unternehmen einige Schwierigkeiten zu bewältigen hat, müssen Führungskräfte durch Kommunikation ihre Unterstützung und ihr Verständnis der Vision vorleben.

Wenn Sie ein wahrhaft innovatives Unternehmen aufbauen möchten, müssen Sie ein sicheres Umfeld für Experimente schaffen.

Ein sicheres Umfeld

Sie können noch so lange zum Experimentieren und Fehlermachen einladen, wenn Sie den Fehler in Ihrem Unternehmen verantworten müssen, das sich erst an das neue Konzept gewöhnen muss, ist das etwas ganz Anderes.

Wenn Sie ein wahrhaft innovatives Unternehmen aufbauen möchten, müssen Sie ein sicheres Umfeld für Experimente schaffen. Die Art und Weise der Kommunikation durch Führungskräfte gibt den Ton für das Unternehmen vor. Daher muss das Management mit gutem Beispiel vorangehen und Fehler mindestens genauso feiern wie konventionellere „Erfolge“.

Offener Umgang mit Unsicherheiten

In gleicher Weise ist der offene und transparente Umgang mit Unsicherheiten entscheidend für den Aufbau von Vertrauen in agile Prozesse. Auch hier sollte das Management eine Vorbildfunktion einnehmen.

Nutzung von OKRs

Ziele und Schlüsselergebnisse (Objectives and Key Results, OKRs) beschreibt eine von agilen Unternehmen weltweit angewandte Methode zur Zielsetzung. Anhand dieses Rahmens lassen sich die Ziele und Aufgaben von Teams, Release Trains und dem gesamten Unternehmen aufeinander abstimmen.

Geeignete agile Kennzahlen

Sie können nicht verwalten, was Sie nicht messen. Wenn Sie geeignete agile Kennzahlen erfassen, sehen Sie sofort, ob Ihre agile Transformation auf Kurs ist. Agile Kennzahlen sollen geschäftliche Kennzahlen oder OKRs nicht ersetzen, können aber aussagekräftigere Erkenntnisse zu Teamleistung und Verbesserungspotenzial liefern. Führungskräfte können die Kennzahlen zur agilen Transformation für die Überwachung des Prozesses nutzen:

• Mitarbeiterengagement
• Continuous improvement
• Innovation
• Kundenzufriedenheit
• Reaktionsfähigkeit am Markt
• Produktivität
• Geschwindigkeit
• Vorhersehbarkeit
• Qualität

Um erfolgreich zu sein, müssen agile Transformationen zwei Anforderungen erfüllen: Sie müssen umfassend und iterativ sein. Eine umfassende agile Transformation betrifft jeden Teil der Organisation, einschließlich Prozesse, Mitarbeiter, Strategie, Struktur und Technologie. Die iterative Herangehensweise gibt Unternehmen die nötige Zeit und den Raum für die sinnvolle Umsetzung der Änderungen im Einklang mit der übergeordneten Vision.

Zwar ist der Weg zu agiler Transformation voller Kurven, doch darin liegt auch viel Gutes. So bietet jede dieser Kurven die Chance, ein wahrlich innovatives Unternehmen zu schaffen – einen Ort, an dem hervorragende Mitarbeiter ihr Bestes geben können.

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