Leitfaden zum Kanban Projektmanagement für virtuelle Teams

Wenn Sie nach einer besseren Möglichkeit suchen, die Arbeit in Ihrem verteilten Team zu koordinieren, ist ein robustes digitales Kanban-Board ideal. In diesem Leitfaden über Kanban-Projektmanagement für virtuelle Teams finden Sie Tipps, Tricks und Beispiele, damit Sie Ihr Team fit für Kanban machen können!

Die Arbeit im virtuellen Team hat viele positive Aspekte. Als Arbeitgeber können Sie Ihren Talentpool praktisch auf die ganze Welt ausdehnen und so ein fähiges Team zusammenstellen, ohne dass Bewerber an einen bestimmten Ort gebunden sind.

Für Beschäftigte bedeutet die Arbeit im virtuellen Team, dass sie überall leben und eine Tätigkeit ausüben können, die ihnen Spaß macht – mit der Flexibilität und Autonomie des Arbeitens von zu Hause.

Die enge Zusammenarbeit mit Menschen, die in verschiedenen Regionen oder sogar Ländern leben, wird durch Technologien wie Videokonferenzsoftware, Unternehmenskommunikationsplattformen wie Slack und andere Tools ermöglicht. Was nicht bedeutet, dass es einfach ist: Wir alle haben die Probleme von Teammitgliedern erlebt, die unterschiedliche Tools und Arbeitsweisen einsetzen, ohne die nötige Zusammenarbeit und Synchronisierung zur Fertigstellung ihrer Arbeit.

Ob virtuell oder nicht, Projektmanagement ist eine Schwachstelle für Unternehmen auf der ganzen Welt. Laut dem Jahresbericht Pulse of the Profession des PMI:

• werden 48 Prozent der Projekte nicht in der vorgesehenen Zeit abgeschlossen
• werden 43 Prozent der Projekte nicht im Rahmen des ursprünglichen Budgets abgeschlossen
• entsprechen 31 Prozent der Projekte nicht den ursprünglichen Zielen und dem Geschäftszweck

Kanban Projektmanagement ist die Antwort auf Probleme, die alle verteilten Teams betreffen, darunter:

• Arbeit in Silos
• versteckte Arbeit (Aufgaben, die schleichend hinzukommen)
• unklare Prioritäten
• sich an die Strategie halten
• Mangel an Verantwortung oder Klarheit bezüglich Verantwortlichkeit
• Fehlen von Echtzeitverfolgung
• Engpässe
• versteckte Blocker
• Mangel an genauer Vorhersagbarkeit und Einschätzung von neuer Arbeit
• Verwaltung und Einbeziehung ungeplanter Arbeit

Die Einführung elektronischer Kanban-Boards verhilft virtuellen Teams mühelos zu der nötigen Transparenz, um diese Probleme binnen weniger Wochen zu lösen.

Betrachten wir Anwendungsfälle, in denen Kanban Projektmanagement verschiedenen Arten von virtuellen Teams helfen kann.

Ein Anwendungsbeispiel ist ein virtuelles Marketingteam, das mehrere dieser ermittelten Probleme hatte. Wie viele andere Teams auch, hatte es die Teammitglieder nach Titeln geordnet, etwa:

• Designer
• Werbetexter
• Webentwickler
• Projektmanager
• Redakteur
• Content Writer
• Social-Media-Management

Alle Aufgaben waren vorab nach Funktion zugewiesen; jedes Teammitglied bearbeitete den zugewiesenen Bereich.

Das Problem bestand darin, dass diese virtuellen Teammitglieder bei diesem Ansatz nur selten zusammenarbeiteten, obwohl sie für die Durchführung von Marketingkampagnen in hohem Maße voneinander abhängig waren. Dies führte zu mehreren Fehltritten. Sie verpassten eine zentrale Deadline für einen wichtigen Kunden und verloren den Auftrag. Als einer der Webentwickler die Agentur verließ, führte die schlechte Kommunikation zu minderwertiger Arbeit und zu Kampagnen ohne angemessen aktualisierte Websites.

Kanban Projektmanagement einführen

Die Redakteurin des virtuellen Teams hatte an einem früheren Arbeitsplatz eine Kanban-Board-Lösung verwendet und empfahl, diese auszuprobieren. Ihre Hoffnung war, dass Folgendes erreicht würde:

• mehr Transparenz bei allen Aufgaben
• einen klaren Fokus auf den Status jeder Kampagne
• verbesserte Fähigkeit, Kosten vorherzusagen und Deadlines einzuhalten

Das Marketingteam erfasste alle Aufgaben im Zusammenhang mit seiner Kampagne und verteilte sie auf Karten auf dem Kanban-Board. Sie begannen auch mit täglichen 10-minütigen Standup-Meetings, bei denen jedes Teammitglied die Gruppe auf den neuesten Stand brachte:

• welche Aufgaben sie am Vortag erledigt hatten
• woran sie an diesem Tag arbeiten würden
• ob Blocker die Aufgabenerledigung beeinträchtigt haben

Innerhalb weniger Wochen begann das gesamte Team, seinen Flow nachzuvollziehen und dadurch vertiefter und produktiver zusammenzuarbeiten.

Das virtuelle Marketingteam konnte einen Monat nach der Einführung von Kanban Projektmanagement eine Produktivitätssteigerung von 40 Prozent verzeichnen.

Zudem entdeckten sie verborgene Engpässe und begannen mit der Erarbeitung von Lösungen. Ihre täglichen Standup-Meetings wurden effizienter, da sie sich auf unmittelbare Bedürfnisse konzentrieren konnten.

Das virtuelle Team erkannte auch, dass es seine funktionalen Silos aufbrechen musste, um wirklich interdisziplinär zu sein. Mit anderen Worten: Der Social-Media-Manager könnte ab und zu die Webseiten aktualisieren, und der Webdesigner könnte ab und zu die Social-Media-Accounts aktualisieren, je nach Bedarf und Arbeitsaufkommen. So fanden sie heraus, wie man Arbeit koppelt, und lernten Neues, einschließlich der Bearbeitung von Texten und Peer-Reviews.

Im Laufe der Zeit arbeitete jedes Teammitglied funktionsübergreifender. Es wurde klar, dass es viel besser funktionierte, wenn jeder neue Aufgaben aus dem Board ziehen konnte, als wenn die Aufgaben vorab nach funktionalem Silo zugewiesen wurden, was zu einer ungleichmäßigen Verteilung geführt hatte. Wenn ein Teammitglied über Kapazitäten verfügte, konnte es sofort mit der Arbeit an dem Backlog-Element beginnen, das die höchste Priorität hatte.

Kanban Projektmanagement funktionierte für dieses virtuelle Marketingteam so gut, dass es seine Marketingkampagnen verbessern und früher als geplant abschließen konnte. Das führte zu mehr Kundenbindung und höherer Rentabilität.

Natürlich ist Kanban Projektmanagement nicht nur für Marketingteams geeignet. Hochgradig technische Software-, Hardware- und Integrationsteams ebenso wie andere Technologieteams können durch ein Kanban-Tool Produktivität, Durchsatz und Qualität steigern.

Ein Hardwareunternehmen, das Server der nächsten Generation herstellt, war im Niedergang, als es mit der Gefahr einer Umstrukturierung und dem potenziellen Verlust wertvoller Teammitglieder kämpfte. Man war an einem Wendepunkt angelangt, der Status quo war nicht weiter hinnehmbar.

Sie lieferten Kundenaufträge verspätet (um Monate, manchmal sogar um Jahre). Sie hatten veraltete kritische Projekte in der Warteschlange; das Management stellte Ultimaten, aber nichts änderte sich.

Die ungenauen Schätzungen der Teams hinsichtlich der Lieferzeiten brachten die Produktentwicklungsleiter, die mit den Kunden zu tun hatten, in Verlegenheit. Das Backlog wurde größer und größer, und während mehrerer Monate wurde nur sehr wenig erreicht.

Einige Projekte waren so veraltet, dass mehrere Teammitglieder, die noch nicht im Unternehmen waren, als die Teams vor Jahren die Arbeit aufnahmen, keine Ahnung hatten, worum es ging. Eine Lösung war nicht in Sicht.

Und so beauftragte ein leitender Manager einen Agile-Coach, der Kanban und Scrum vorstellen sollte. Nach ein paar Tagen Schulung und Diskussion beschlossen die Hardwareteams, Kanban Projektmanagement mit einigen Scrum-Events einzuführen, etwa ein Daily Scrum und einen monatlichen Rückblick (mit Anpassung des Kanban-Tools für ihr eigenes „Scrumban“). Außerdem nutzten sie die Idee eines Team-Produktinhabers, der das Backlog besitzt und anhand des geschäftlichen Nutzens klassifiziert, neu ordnet und priorisiert.

With these small changes, the team was able to uncover the root causes of their inefficiency. It turned out that their backlog was their biggest challenge. There were two hundred items in the backlog, and at least 150 of those items no longer had business value or were so low on the list that the newly elected product owner was able to eliminate them, freeing up 75 % of capacity to work on the top fifty backlog items.

Die Begrenzung der laufenden Arbeit (WIP) und eine effektivere Pflege des Boards führten zu beeindruckenden Ergebnissen. In weniger als einem Monat verbesserte sich die Leistung des Teams von einer bis fünf erledigten Aufgaben pro Woche auf dreißig Aufgaben. Die Durchlaufzeit von der Beauftragung bis zur Bereitstellung reduzierte sich von Monaten auf Wochen.

Die Teams nutzten das Kanban-Board, um den Arbeitsfluss besser zu visualisieren, und fingen an, sich um zwei Arten von Arbeit herum zu organisieren:

• kontinuierlicher Flow einfacher Tickets (Auftragsabwicklung)
• komplexere Serverprojekte der nächsten Generation, deren Entwicklung länger dauerte

Dieser Projektmanagementansatz trug dem kontinuierlichen und willkürlichen Arbeitsfluss Rechnung.

Mit dem täglichen Standup-Meeting verfügten die Teams nun über einen guten Prüf- und Anpassungsprozess, um zu gewährleisten, dass sie immer mit den am höchsten priorisierten Karten begannen. Dies erwies sich als extrem wirksamer und recht vertrauter Ansatz für das Hardwareteam.

Darüber hinaus konnten die Teams in den Rückblicken viele der alten fehlerhaften Prozesse, die den Fortschritt blockiert hatten, identifizieren und beheben.

Auch in der Fertigung, im Maschinenbau und anderen Bereichen werden elektronische Kanban-Boards mit großem Erfolg eingesetzt. Tatsächlich hat Kanban seinen Ursprung in den Produktionshallen von Toyota. Auch wenn sich heutige Kanban-Implementierungen von den ursprünglichen Praktiken unterscheiden, sind die Grundsätze von Kanban-Projektmanagement für viele Fertigungs- und Ingenieurteams nach wie vor gültig.

Ein Linienbus-Hersteller geriet bei der Erledigung aller für die Produktion erforderlichen technischen Aufgaben jeden Monat in Verzug. Das Backlog wurde immer größer und gefährdete die Auslieferung von Bussen und die Kundenzufriedenheit. Kanban Projektmanagement war ein letzter Versuch, das Backlog wieder auf ein normales Niveau zu bringen.

Verschiedene Ingenieurgruppen hatten auch ein Problem geschaffen, indem sie in funktionalen Silos arbeiteten. Alles war entweder nach mechanischen oder elektrotechnischen Aufgaben organisiert, und diese Trennung musste strikt eingehalten werden.

Niemand arbeitete zusammen, und die ineffizienten Übergaben beeinträchtigten den Durchsatz.

Jeder konzentrierte sich auf seine technischen Aufgaben, ohne sich mit anderen zusammenzutun oder bei Bedarf mit abhängigen Teams oder Gruppen zusammenzuarbeiten. Die Blocker-Liste wurde so umfangreich wie das wuchernde Backlog.

Zunächst wurde ein physisches Kanban-Board implementiert, weil ihr Prozess so unübersichtlich war. Es dauerte einige Wochen, um zu klären, wer was gemacht hatte und wohin die Kanban-Karten danach kamen. Eine Gruppe arbeitete einen Tag lang mit einem Trainer für Kanban-Projektmanagement zusammen, der mit ihnen den Prozess durchging und ihnen half, sinnvolle Schritte in ihrem Flow zu entwerfen.

Die Teams begannen mit täglichen Standup-Meetings, um Blocker zu identifizieren und zu beheben sowie die kritischsten Aufgaben zu verbinden und gemeinsam anzugehen, anstatt nur an Aufgaben zu arbeiten, die ihnen vorab zugewiesen worden waren.

Das Pull-System von Kanban begann, Wunder zu wirken. Die Ingenieure meldeten sich und baten um Hilfe; andere boten ihre Hilfe an, wenn sie Kapazitäten hatten. Nach und nach verteilte der Workload sich gleichmäßig auf die Teammitglieder.

Schon bald hatten die Ingenieure ihre Backlogs aufgearbeitet, die dringendsten und kritischsten Arbeiten nach Priorität geordnet und die trivialen, nicht dringenden Arbeiten an das Offshore-Team abgegeben.

Kanban Projektmanagement ermöglichte es den leitenden Ingenieuren, sich sofort auf dringende, kritische Arbeiten zu konzentrieren und ihre Zykluszeit von rund 18 Tagen auf 9 Tage zu verkürzen.

Außerdem konnten die Ingenieure ihren Durchsatz so drastisch verbessern, dass es zu Engpässen in der Review- und Bearbeitungsphase kam, was zu einer noch intensiveren Zusammenarbeit führte. Sie lernten, War-Room-Reviews durchzuführen, bei denen sich alle erforderlichen Reviewer in einem offenen Agile-Arbeitsbereich trafen und für jedes Review eine Timebox von 20 Minuten festgelegt wurde, sodass ein bedeutender Engpass von 20 Reviews in weniger als einem Tag beseitigt werden konnte. Zuvor blieb die Arbeit bis zum Review oft zwei bis drei Wochen in der Warteschlange.

Es dauerte nicht lange, bis ihr Erfolg in der gesamten technischen Organisation angepriesen wurde. Dies führte zu einer gegenseitigen Befruchtung anderer Teams, die den gleichen Prozess durchliefen – bis alle Ingenieurteams elektronische Kanban-Boards eingeführt hatten, um ihre Arbeit besser zu überwachen und zu verfolgen, Engpässe und Zykluszeiten zu reduzieren und den Durchsatz zu verbessern.

Kanban Projektmanagement ist eine bewährte, effektive Methode, um Ihr Team zu vertiefter Zusammenarbeit anzuregen, effizienter zu agieren und Arbeit mit mehr Klarheit und Zielstrebigkeit zu erledigen. Virtuelle Teams erhalten die Transparenz, Verantwortung und Struktur, die nötig sind, um den Fortschritt auch dann aufrechtzuerhalten, wenn sich die Beteiligten in verschiedenen Zeitzonen befinden.

Kanban Projektmanagement macht Teams den eigenen Prozess besser verständlich, was wiederum die Prozessverbesserung vorantreibt, die notwendig ist, um in einer sich ständig verändernden Welt agil zu bleiben. Kanban hilft virtuellen Teams, sich auf die Bereitstellung des Wesentlichen zu konzentrieren, indem es ihnen hilft, jeden Schritt ihrer Arbeit zu visualisieren.