18 KPIs aus dem Projektportfoliomanagement für die Messung der Leistung des PMO

Im Projektmanagement ist Messen häufig das fehlende Element. Viele Unternehmen folgen ihren festgelegten Projektmanagementprozessen, überprüfen aber das Ergebnis ihrer Anstrengungen nicht. Laut Gartner „benötigen PMO-Führungskräfte Metriken und Kennzahlen nicht nur, um über die Aktivitäten ihres Unternehmens präzise zu berichten. Sie müssen auch die Nützlichkeit und den Wert des PMO an das Unternehmen ‚verkaufen‘.“

Die Leistungsfähigkeit eines PMO zu messen, ist nicht so einfach wie zu überwachen, ob ein Projekt zeit- und kostengerecht bereitgestellt wurde. Es hängt von vielem mehr ab, ob die Projektumsetzung erfolgreich war und genauso ist es bei der Frage, ob das PMO so effektiv arbeitet, wie es sollte. Erst wenn das Unternehmen die Leistungsfähigkeit des PMO bewertet, kann es damit beginnen, Best Practices zu etablieren, aus seinen Fehlern zu lernen und seinen Kurs zu ändern, wenn die Daten zeigen, dass es Verbesserungsmöglichkeiten gibt.

PMO-Leistungsfähigkeit: warum KPIs für PMOs entscheidend sind

Es war für PMOs früher schwierig, ihren Nutzen für das Unternehmen entsprechend zu kommunizieren. Deshalb werden sie häufig als bürokratischer Verwaltungsapparat abgestempelt. Eines der größten Hindernisse, den Nutzen nachzuweisen, besteht darin, dass einzelne Stakeholder sehr unterschiedliche Erfolgserwartungen und -definitionen haben.

Das PMO muss mit den Stakeholdern partnerschaftlich zusammenarbeiten, um ihnen präzise, zeitnahe und fokussierte Berichte zu liefern, die sie bei ihren Entscheidungen unterstützen. Laut PMI sind „Definition, Bereitstellung und Messung des Nutzens für das Unternehmen das erste der drei miteinander verknüpften Elemente, die über den Erfolg entscheiden … Es ist für das Projekt/den Projektmanager und das Team wichtig, zu verstehen, wie Stakeholder Nutzen wahrnehmen und dann von den durch diese Wahrnehmung erzeugten Erwartungen ausgehend die Verwaltung der Projekte, Programme und der Erfolgskennzahlen auszurichten – oder innerhalb dieser Beziehungen eine Absprache zu treffen, um die Erwartungen mit den erreichbaren Ergebnissen in Einklang zu bringen.

PMO-Leistungsindikatoren sind nicht dafür gedacht, alle erdenklichen Messmöglichkeiten abzudecken. Eine zu große Anzahl an Key Performance Indicators (KPIs) führt nur zu Verwirrung und Rückzug.

Stattdessen sollten PMO-Leistungskennzahlen maßgeschneidert werden, um spezielle Daten bereitzustellen, mit denen das PMO erläutern kann, wie seine Aktivitäten Nutzen für das Unternehmen schaffen, wie es sich immer weiter verbessert und wo Möglichkeiten für zusätzlichen Nutzen liegen. Für Stakeholder relevante Projektportfoliomanagement-KPIs, die im Zeitverlauf gemessen werden, liefern dem PMO harte Fakten, sodass es seiner Rolle bei der kontinuierlichen Unterstützung strategischer Prioritäten des Unternehmens gerecht werden kann.

Ermitteln von PMO-Leitindikatoren

Die KPIs zur Messung der PMO-Leistungsfähigkeit lassen sich in zwei Hauptkategorien unterteilen: interne Effektivität des PMO und Ergebnis der Projekte. Durch das Integrieren spezifischer und fokussierter KPIs in die Bewertung der PMO-Leistungsfähigkeit können Unternehmen eine umfassende Lösung schaffen, um Projekte erfolgreich zu realisieren, die dem Unternehmen echte Vorteile und Nutzen bringen.

Ein wichtiger Hinweis: Diese Liste von KPIs ist nicht für jedes Projekt gleichermaßen geeignet. Sie bietet aber eine hilfreiche Richtschnur für Überlegungen, welche von ihnen zum Messen und Ermitteln der Auswirkungen von Projekten geeignet sind. So wird ein Projekt, dass den Umsatz erhöhen soll, wahrscheinlich nicht gleichzeitig zu Kostensenkungen führen.

PMO-Leitindikatoren können sich zwischen Unternehmen und je nach der Bedeutung, die sie für einzelne Stakeholder haben, unterscheiden. Es gibt keinen festgelegten Standard an PMO-Leistungskennzahlen. Viele PMOs entwickeln zuerst eine eigene Vorstellung von KPIs, die sie messen möchten und arbeiten dann gemeinsam mit Stakeholdern daran, sie in Berichten und Dashboards individuell anzupassen.

Diese Kategorie umfasst viele Indikatoren zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit des PMO im Tagesgeschäft. Viele dieser Leistungsindikatoren können auch als eine Art Minimum betrachtet werden, weil sie eine grundlegende Liste von Qualitäten darstellen, die jedes PMO in Unternehmen beliebiger Größe erfüllen sollte. Es kann aber auch zusätzliche oder andere PMO-Leitindikatoren geben, die für Stakeholder von Interesse sind.

Im Zweifelsfall ist es eine gute Idee, jedem Stakeholder diese beispielhaften PMO-Kennzahlen vorzustellen, um herauszufinden, welchen von ihnen sie Wert beimessen. Wenn das Messen von Projektportfoliomanagement-KPIs für das Unternehmen eine neue Vorgehensweise ist, sind viele Stakeholder möglicherweise unsicher, welche Kennzahlen hilfreich sind, solange man ihnen keine Beispiele gibt. Die Leistungskennzahlen weiter unten können hilfreich sein, um Ideen für weitere KPIs zu entwickeln.

Projektabschlussquoten

Zu den grundlegendsten Maßstäben dafür, wie gut ein PMO funktioniert, zählt der Prozentsatz der abgeschlossenen Projekte im Verhältnis zu allen Projekten innerhalb eines Portfolios. Noch anschaulicher ist es, die Anzahl der Projekte zu betrachten, die innerhalb des vorgesehenen Zeitrahmens abgeschlossen wurden.

Diese PMO-Leistungskennzahlen können für verschiedene Zeiträume gemessen werden, also beispielsweise die Projektabschlussquote innerhalb eines Quartals oder Jahres im Vergleich zu den entsprechenden vorherigen Zeiträumen. Ein weiterer guter Indikator ist der Zeitraum von der Projektkonzeption bis zum Abschluss im Vergleich zu den Vorjahren.

Dieser Wert wird natürlich je nach Komplexität der Projekte schwanken. Er kann allerdings als Messlatte für vergleichbare Projektarten dienen. Er ist außerdem hervorragend geeignet, um Verbesserungspotenzial für zukünftige Projekte zu identifizieren.

Projekterfolgsquoten

Natürlich haben Unternehmen das Ziel, Projekte nicht nur irgendwie, sondern erfolgreich abzuschließen – unabhängig davon, wie „Erfolg“ jeweils definiert ist. Das bedeutet, dass die Hauptziele des Projekts erreicht werden müssen, also beispielsweise die Entwicklung einer neuen Softwareanwendung mit einer bestimmten Anzahl von Funktionen oder die Erstellung einer Marketingkampagne für ein neues Produkt für einen bestimmten demografischen Markt.

Diese PMO-Leistungskennzahl umfasst das Verhältnis erfolgreicher Projekte zu allen Projekten innerhalb eines Portfolios. Sie kann um das Verhältnis erfolgreicher Projekte, die für das Unternehmen von strategischer Bedeutung sind, im Verhältnis zu allen strategisch bedeutsamen Projekten innerhalb des Portfolios erweitert werden. Unternehmen können auch das Verhältnis zwischen den erfolgreichen und strategisch bedeutsamen Projekten und allen Projekten innerhalb des Portfolios bestimmen.

Gesamteinfluss des PMO

Welchen Einfluss hat das PMO auf das Unternehmen als Ganzes? Diese Frage ist alles andere als leicht zu beantworten. In der Tat könnte die Antwort darüber entscheiden, ob das PMO weiter besteht.

Diese Kennzahlen befassen sich unter anderem mit der Frage, inwieweit das PMO strategische Beiträge für das Unternehmen leistet. Dazu können Leistungskennzahlen zählen, die messen, wie stark das PMO prozentual die Erfolgsrate abgeschlossener strategischer Projekte im Verhältnis zur Gesamtzahl strategischer Projekte gesteigert hat.

Andere mögliche Kennzahlen können auf Umfragen bei Management, Mitarbeitern mit Projektmanagementfunktion oder im gesamten Unternehmen beruhen. Solche Umfragen können Fragen umfassen, ob das PMO:

• Die Arbeitsprozesse vereinfacht
• Bei der Erledigung von Aufgaben zu Zeitersparnissen führt
• Die Prioritäten des Projektportfolios kommuniziert
• Die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Projektteams fördert

Verbesserungen beim Fortschritt

Eine weitere Überlegung ist, ob das PMO Verbesserungen der Time-to-Market bei Projekten wie Anwendungsentwicklung bewirkt. Wie viel Zeit vergeht im Durchschnitt von der Projektkonzeption bis zur Bereitstellung des endgültigen Produkts (oder zum Projektabschluss) im Vergleich zu vorangegangenen Zeiträumen? Welche Verbesserungen wurden bei Fertigstellungszeiten von strategisch wichtigen Projekten erzielt?

Das PMO kann die Geschwindigkeit steigern, in der Projekte abgeschlossen und Produkte bereitgestellt werden. Dies kann zu erhöhten Umsätzen, Wettbewerbsvorteilen und größerer Kundenzufriedenheit führen.

Wenn das PMO besser dafür sorgt, dass Projektteams ihre Zeitpläne einhalten oder sogar übertreffen, werden sie Projekte mit höherer Wahrscheinlichkeit schneller abschließen. Dies ist eine besonders wichtige Reihe von Leistungskennzahlen bei der Bereitstellung zeitkritischer Produkte.

Menge eingesetzter Ressourcen

Projekte erfordern in der Regel viele Ressourcen. Daher ist ein wichtiger Erfolgsmaßstab, wie effizient das PMO die Ressourcen als Teil des Projektportfolios bereitstellt. In der Welt eines PMO sind mit Blick auf die finanziellen Auswirkungen zwei der größten Ressourcen, die bereitgestellt werden, Mitarbeiter und Geld.

Mitarbeiter kosten Geld, daher ist es wichtig, zu wissen, wie viele von ihnen für ein Projekt benötigt werden und wie viele Stunden ihrer Fähigkeiten sie in das Projekt investieren müssen. Weiterhin können folgende Informationen wichtig sein:

• Wie viele Mitarbeiter werden im gesamten Portfolio eingesetzt?
• Wie hoch sind die Projektkosten?
• Wie sehen diese Zahlen im Vergleich zu den Vorjahren aus?

Auch diese PMO-Kennzahlen sind nur Beispiele. Im Hinblick auf das gesamte Unternehmen müssen noch viele andere Ressourcen in Betracht gezogen werden. Stakeholder wollen möglicherweise auch Kennzahlen sehen, die besagen, wie diese Ressourcen genutzt werden, zum Beispiel:

• Ausstattung und andere Assets
• Materialien
• Daten, Anwendungen und andere Technologiekomponenten
• Geistiges Eigentum/Ideen
• Projektorte, zum Beispiel Besprechungsräume und andere Einrichtungen

Ein guter Leitindikator für die PMO-Leistungsfähigkeit liefert eine Antwort auf die Frage, wie gut diese Ressourcen optimiert sind.

Anzahl der Personen, die an mehreren Projekten arbeiten

Ein weiterer guter KPI für die richtige Nutzung von Ressourcen ist die Anzahl der Personen, die an mehreren Projekten arbeitet. Wenn man die Beschränkungen bedenkt, denen sich PMOs im Hinblick auf Ressourcen wie der Knappheit bestimmter Fähigkeiten stellen müssen: Sind Mitarbeiter dann überlastet, weil sie an mehreren Projekten gleichzeitig arbeiten müssen? Dient dieses Multitasking nur dazu, den Abschluss eines oder mehrerer Projekte hinauszuzögern? Eine weitere gute Frage lautet: Arbeiten sie an den richtigen Projekten?

Im Idealfall sollten die Ressourcen eines PMO so weit wie möglich maximiert, aber nicht überstrapaziert werden. Wird das erreicht, kann ein PMO realistischere Erwartungen bei seinen Kunden wecken und seinen Verpflichtungen nachkommen, ohne das Team zu verheizen.

Management von Konflikten und Kompetenzlücken

Angesichts der Anzahl der zu einem bestimmten Zeitpunkt in einem großen Unternehmen laufenden Projekte und der begrenzten Zahl an bestimmten Fachleuten wie Entwicklern und Datenanalytikern ist es wahrscheinlich, dass es zwischen den Projekten zu Konflikten kommt. Das PMO sollte sich selbst im Hinblick darauf bewerten, wie es mit solchen Konflikten und Kompetenzlücken umgeht.

Eine Möglichkeit, diese Art von PMO-Leistungsfähigkeit zu beurteilen, besteht im Messen der Anzahl von Projekten, bei denen Ressourcenkonflikte auftreten und diesen Wert mit den Vorjahren zu vergleichen. Ein anderes Maß ist die Zeit, die zwischen dem Beginn von Konflikten und den Korrekturmaßnahmen zur Behebung derselben vergeht.

Ist das PMO in der Lage, Ressourcen für erfolgskritische Aufgaben umzuverteilen, wenn dies erforderlich wird? Eine Umfrage unter Projektmanagern würde einen Hinweis liefern, ob sie sich vom PMO bei der Lösung von Ressourcenkonflikten unterstützt fühlen.

Risikomanagement und langfristige Trends

Jedes Projekt in einem Portfolio birgt ein gewisses Maß an Risiko, und das PMO muss in der Lage sein, Risiken effektiv zu managen und so weit wie möglich zu mindern. Einige Projekte weisen ein hohes Risiko auf, während andere nur ein mittleres oder geringes Risiko bergen. Besonders risikoreiche Projekte werden wahrscheinlich die größte Transparenz und Aufmerksamkeit benötigen, um ihren Erfolg zu sichern.

Beispiele für Risiken sind:

• ein Mangel an spezialisierten Ressourcen, die unter Projekten aufgeteilt werden
• Eine Kompetenzlücke, die auf das Fehlen qualifizierten Personals zurückzuführen ist
• eine unerwartete Kürzung der Finanzierung
• Cybersicherheitsbedrohungen und -schwachstellen
• technologiebedingte Probleme
• marktbezogene Veränderungen für ein Produkt oder einen Service
• Die Verabschiedung neuer Gesetze, die das Ergebnis eines Projekts beeinflussen

Jedes dieser Risiken kann zu einer Verschiebung oder Verspätung von Projekten führen. Daher ist es wichtig, zu überwachen, wie das PMO mit Risiken umgeht.

Darüber hinaus ist es wichtig, nachzuverfolgen, wie sich verschiedene Risiken innerhalb bestimmter Zeiträume wie Quartalen oder Jahren entwickeln. Dies macht das Überwachen von Projektportfoliomanagement-KPIs so nützlich: Es enthüllt Risiken, die ansonsten verborgen geblieben wären.

Projekttypen

Zu jedem Zeitpunkt werden zwangsläufig viele Projekte gleichzeitig umgesetzt werden. Diese PMO-Leistungskennzahl zeigt, ob ein PMO flexibel ist und versteht, dass die Arbeit auf vielfältige Weise erledigt werden kann, je nachdem, wer die Arbeit erledigt.

Indem ein PMO den Projektteams, die die Arbeit erledigen, entweder die Freiheit lässt, die Aufgaben auf ihre Weise zu erledigen oder versucht, jedes Detail der Arbeit zu kontrollieren, kann es das Potenzial der Arbeit maximieren, das auf die Strategie ausgerichtet ist. Es kann innovative Produkte und Dienstleistungen schneller auf den Markt bringen.

Wenn ein PMO außerdem mehr Input aus den Anwendungen und Systemen erhält, in denen die Arbeit stattfindet, hat es dank Berichten und Dashboards einen besseren Einblick in das, was wirklich im Unternehmen passiert.

Diese Kategorie ist eher ein Spiegelbild der Reife eines Unternehmens im Hinblick auf seine PMO-Funktion. Sie enthält einige Leitindikatoren der greifbaren Ergebnisse, die Projekte den Unternehmen liefern. Außerdem umfasst sie einige Bereiche wie den Umgang mit Hürden. Diese könnten auch in die erste Kategorie fallen, haben aber häufig direkte Auswirkungen auf die Projektergebnisse.

Dies sind nur Beispiele für PMO-Leistungskennzahlen. Beim Festlegen von PMO-Leistungskennzahlen gibt es keinen Standard, der sich einheitlich anwenden lässt.

Jedes Unternehmen und jeder Stakeholder innerhalb eines Unternehmens wird vermutlich andere oder Varianten der weiter unten dargestellten KPIs sehen wollen. Arbeiten Sie mit Stakeholdern zusammen, um zu verstehen, welche Kennzahlen ihnen die Informationen liefern, die sie brauchen, um einen besseren Überblick zu bekommen.

Verwaltung und Verfolgung von Budgets

Eine der wichtigsten Funktionen des PMO besteht im Verwalten von Budgets, also dem Nachverfolgen der getätigten Ausgaben und der Prüfung, ob diese den ursprünglichen Kostenplan übersteigen. Eine sehr wichtige Kennzahl im Rahmen der Budgetverwaltung sagt aus, ob Projekte voraussichtlich zeit- und kostengerecht abgeschlossen werden.

Unternehmen sollten sich das Verhältnis der geschätzten zu den tatsächlichen Projektkosten ansehen. Darüber hinaus lohnt ein Blick auf die Verbesserung hinsichtlich der Kostenschätzung im Vergleich zu den tatsächlichen Kosten im Zeitverlauf. Weitere Bereiche, die es zu analysieren gilt, sind die Einbindung des PMO in die Finanzsysteme und die Zeiterfassungsdaten von Projektressourcen.

Schaffung einer Effizienzkultur

Damit Projekte erfolgreich sind, müssen PMOs effizient arbeiten. Das bedeutet, dass eine Kultur geschaffen werden muss, in der Mitarbeiter ihrer Verantwortung als Treiber des Projektfortschritts gerecht werden. Sind Projektmitarbeiter beispielsweise dazu bereit, Praktiken einzuführen, die vom PMO benötigte Informationen liefern, z. B. Zeiterfassungsbögen und Fortschrittsberichte?

Ein hoher Prozentsatz an ausgefüllten Zeiterfassungsbögen bedeutet, dass das PMO Unterstützung durch Stakeholder – von oben und von unten – erhält und dass der Prozess nicht durch Regeln und Richtlinien verkompliziert wird, die das Sammeln solcher Informationen erschweren.

Beitrag zu Unternehmensumsatz/Return on Investment

Ein weiterer PMO-Leitindikator besteht in der Messung des Umsatzes, den das PMO direkt (oder indirekt durch die Ergebnisse anderer Unternehmensbereiche) zum Gesamtumsatz des Unternehmens beiträgt und wie sich dieser Beitrag im Laufe der Zeit verändert hat. Dieser KPI wäre ein eindeutiges Maß für den geschäftlichen Nutzen, den das PMO beiträgt. Zusätzlicher Umsatz kann durch die Einführung folgender Maßnahmen entstehen:

• Neue Produkte und Dienstleistungen
• Verkaufs- und Marketingkampagnen
• Neue Partnerschaften

In gleicher Weise misst der Return on Investment (ROI), wie viel Umsatz im Vergleich zu den Ausgaben für verschiedene Projekte erzielt wird. Diese Kennzahl kann aufgrund der vielen Faktoren, die ins Projektmanagement einfließen, komplex sein.

Es kann folglich sinnvoller sein, den ROI je Projekt zu betrachten. Es ist aber für ein PMO gewiss möglich, den ROI des Investments für Projekte mit finanziellem Ergebnis zu messen.

Kosteneinsparungen

Wie viel Geld das PMO dem Unternehmen spart, ist auch ein guter Maßstab für geschäftlichen Nutzen. Dies beinhaltet die Reduzierung der mit Projekten und deren Verwaltung verbundenen Kosten, die sich aus mehr Effizienz und besserer Ressourcennutzung ergeben kann. Die Messung dieser Einsparungen im Zeitverlauf ist eine weitere Möglichkeit zur Effektivitätsmessung.

Kosteneinsparungen können sich auch aus den Projekten selbst ergeben. Etwa kann es bei einem Projekt darum gehen, einen Weg zur Umgestaltung eines Herstellungsprozesses zu finden, sodass weniger Materialien benötigt werden.

Umgang mit Hürden

Das PMO wird wahrscheinlich täglich auf eine Vielzahl von Hürden stoßen. Wie effektiv das Management diese Herausforderungen angeht und wie schnell es sie löst, sind weitere gute Maßstäbe für den Erfolg eines PMO.

Beispiele für Projekthürden sind:

• Ego-Konflikte zwischen Projektmanagern, Teammitgliedern und Dritten
• Prokrastination und mangelnde Verantwortung
• mangelnde Kommunikation zwischen Teammitgliedern und Teammanagern

Zykluszeit/Durchsatz

Diese Kennzahl gilt eher für Agile-Entwicklungsteams, von denen das PMO Projektinformationen erfasst. Es ist wichtig, die Prozesse dieser Teams kontinuierlich zu verbessern und die Zeit bis zur Bereitstellung der Endprodukte für den Markt zu verkürzen. Wenn es sich um einen wiederholbaren Prozess handelt: Können Teams dann effizienter werden, indem sie die Hindernisse und Engpässe identifizieren, die es zu vermeiden gilt?

Wie bereits erwähnt, ist die Verbesserung der Time-to-Market für neue Produkte und Services ein wichtiger Maßstab für die Funktion eines PMO. Die Leistungsfähigkeit von Agile-Entwicklungsteams ist der Schlüssel zu einem effizienteren Entwicklungsprojektprozess.

Wettbewerbsvorteile verschaffen

Das PMO kann Unternehmen auf vielerlei Weise Wettbewerbsvorteile verschaffen, beispielsweise durch das schnelle Bereitstellen von Produkten und Dienstleistungen, die sich am Markt von der Konkurrenz abheben. Wie das Project Management Institute (PMI) festhält, sind Projekte „oft definiert als das Mittel, mit dessen Hilfe Unternehmen ihre Strategie implementieren [und] es ist leicht zu verstehen, dass es der Zweck des Projektmanagements ist, die Wettbewerbsposition eines Unternehmens zu verbessern.“

Das PMO wird als Organisation immer interessanter, denn der Projektmanagementbereich entwickelt sich von Techniken für das Management eines einzelnen Projekts zu einem Bereich, der den gesamten Betrieb des Unternehmens in den Blick nimmt, so das PMI:

„Das Ausmaß an geleisteter Hilfestellung oder die Wirkung, die das PMO auf die Leitung von Aktivitäten im Unternehmens hat, wird durch die Reife des Projektmanagements angetrieben und reflektiert diese.“

Und die Rolle des PMO bei der Bereitstellung eines Tools zur besseren Verwaltung, Überwachung und Beeinflussung von Ressourcen gibt dem PMO die Möglichkeit, einem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

Erzeugung von Mitarbeiterzufriedenheit

Die Arbeit des PMO wirkt sich auf mehr Mitarbeiter aus, als sich auf den ersten Blick erkennen lässt. Dazu zählen beispielsweise solche, die direkt an Projekten arbeiten als auch jene, deren Arbeit von den Projekten in irgendeiner Weise beeinflusst wird. Eine gutes Beispiel für eine PMP-Metrik besteht darin, Umfragen bei Projektmitarbeitern durchzuführen, um Einblicke zu gewinnen, ob das PMO:

• ihnen die Arbeit erleichtert
• ihnen hilft, Zeit zu sparen
• schnell auf ihre Anliegen reagiert
• die Prioritäten des Projektportfolios kommuniziert
• projektübergreifende Kommunikation und Informationsweitergabe fördert
• erforderliche Schulung bereitstellt

Die Mitarbeiterzufriedenheit kann für bestimmte Zeiträume verglichen werden, um festzustellen, ob sich das PMO darin verbessert, die Erwartungen von Stakeholdern zu erfüllen.

Erzeugung von Kundenzufriedenheit

Es bleibt die Frage, inwieweit das PMO für Kundenzufriedenheit sorgt. Es kann sich um interne oder externe Kunden handeln, und Projekte können sich an bestimmte Kunden oder eine ganze Gruppe richten. In jedem Fall ist Feedback aus diesen Quellen eine wichtige PMO-Metrik, die misst, in welchem Maß das PMO diesen Personen Nutzen bringt – und damit schlussendlich dem gesamten Unternehmen.

Unternehmen können Kunden während und nach dem Abschluss von Projekten befragen, um den Grad der Zufriedenheit zu ermitteln, mit Bewertungen in Bereichen wie:

• Pünktlichkeit der Ergebnisse
• Kommunikation über Fortschritt
• Qualität der Services
• Übereinstimmung der Ergebnisse mit Geschäftserwartungen

Unternehmen, die die Funktionalität ihres PMO messen, werden mit höherer Wahrscheinlichkeit eine verbesserte Projektleistung beobachten. Dies geschieht, weil sie Einblicke in die aktuelle Leistungsfähigkeit im Vergleich zur Vergangenheit gewinnen. Ohne die richtigen Leistungskennzahlen ist eine Verbesserung unmöglich – ganz zu schweigen von der Möglichkeit, dem Unternehmen zu demonstrieren, dass das PMO mehr tut als Prozesse durchzusetzen. Wenn das PMO an Glaubwürdigkeit gewinnen will und zu dem integralen Bestandteil des Unternehmens werden will, zu dem es in der Lage ist, muss es die richtigen Projektportfoliomanagement-KPIs messen und sie auf eine Art und Weise präsentieren, die für seine Stakeholder Sinn ergibt.

Mit dem richtigen Mix aus PMO-Leistungskennzahlen können Unternehmen Bewertungen vornehmen, die zu folgenden Vorteilen führen:

• weniger Projektmisserfolge
• höherer geschäftlicher Nutzen durch Projekte
• höhere Produktivität
• geringere Kosten
• erfülltere Mitarbeiter
• zufriedenere Kunden

Das Messen von und Berichten über KPIs kann PMOs dabei unterstützen, ihren Wert für das Unternehmen zu steigern, weil dadurch Wege gefunden werden können, Prozesse in einer Vielzahl von Bereichen zu verbessern. Die Kennzahlen, die ein Unternehmen benötigt, um die PMO-Leistungsfähigkeit zu messen, hängen von der Situation und den Unternehmenszielen ab.

Einige Projektportfoliomanagement-KPIs werden mit der Zeit für das PMO an Bedeutung gewinnen, während andere an Wichtigkeit verlieren. Es bleibt aber festzuhalten, dass KPIs für viele Stakeholder von Projekten eine große Rolle spielen und sie integraler Bestandteil innerhalb der Arbeitsprozesse eines erfolgreich geführten PMO sein müssen.