Essenzielles SAFe®

Die kürzlich veröffentlichte Version von SAFe 5.0 reduziert essenzielles SAFe von zwei Ebenen (Team und Programm) auf nur noch eine: essenziell. Diese Anpassung zeigt, wo der Markt bei der Implementierung von SAFe steht, da Unternehmen im Allgemeinen über Agile auf der reinen Teamebene hinausgegangen sind und nun einen umfassenden Blick darauf benötigen, wie man Agile Release Trains (ARTs) implementieren und ausdehnen kann.

Es stimmt zwar, dass SAFe ein flexibles Framework ist, aber es ist auch als System konzipiert. Dieses System benötigt mehrere Kernkomponenten, um funktionsfähig und effektiv zu bleiben. Die folgenden Elemente sind wesentlich; sie können nicht aufgegeben werden, ohne das SAFe-System zu gefährden. Sehen wir uns an, was ein essenzielles SAFe ausmacht.

Das Herzstück jeder SAFe® Agile-Transformation ist die ganzheitliche Übernahme der Lean-Agile-Prinzipien. Die Lean-Agile-Prinzipien bieten ein mentales Modell, das nachhaltige Bereitstellung, Verbesserung und Wachstum im gesamten Unternehmen ermöglicht.

Prinzipien wie „schnelle Bereitstellung durch Managen des Flows und Optimierung des Ganzen“ ermöglichen es der gesamten Organisation, basierend auf derselben Denkweise zu arbeiten, die sich aus einem einheitlichen Wertesystem speist. Diese Werte ermöglichen eine kontinuierliche Optimierung und fördern den Respekt im gesamten Unternehmen – zwei entscheidende Bestandteile jeder erfolgreichen Transformation.

Die Implementierung von SAFe® umfasst das Einführen neuer Praktiken, Aktivitäten und Prinzipien. Um dies erfolgreich zu tun, müssen die Teams die Vision verstehen, die hinter der Veränderung steht. Kulturelle Veränderungen sind nie einfach, aber Führungskräfte, die sich mit den Lean-Agile-Prinzipien gut auskennen, können Orientierung, Struktur und Vision genau dann bieten, wenn es am nötigsten ist.

Lean-Agile Führung muss an der Spitze beginnen. Die Führungskräfte sind dafür verantwortlich, bei der Transformation den Ton anzugeben und eine Vorbildfunktion für effektive Führung zu übernehmen.

Eines der wesentlichen Elemente von SAFe® ist die Grundstruktur zur Organisation von Teams rund um die Werterbringung; dies beginnt mit dem Agile Release Train (ART).

„Im essenziellen SAFe® ist der Agile Release Train das primäre Nutzenkonstrukt auf der Programmebene. Es ist eine selbstorganisierte Zusammenführung von Teams, die zusammenarbeiten, um die Ergebnisse von Produktlösungen zu planen, umzusetzen und zu messen.“

ARTs sind rund um die wichtigsten Value Streams eines Unternehmens organisiert und bestehen aus Agile-Teams. Sie arbeiten auf einen kontinuierlichen Flow inkrementeller und nutzbringender (im Sinne von Kundennutzen) Releases innerhalb eines Zeitrahmens hin, der als Program Increment (PI) bezeichnet wird.

Im essenziellen SAFe® setzen Agile-Teams Scrum- und/oder Kanban-Praktiken ein, um häufig vollständig integrierte Nutzeninkremente zu liefern. Um einen proaktiveren Ansatz für die Lösungsentwicklung zu ermöglichen, verlassen sich SAFe®-Agile-Teams auf eine gleichmäßige Kadenz bei der Werterbringung, um so schnell wie möglich Feedback von Kunden zu erhalten und umzusetzen. Die Verwendung von Zeitfenstern ermöglicht es SAFe® -Unternehmen, die Anstrengungen über Teams hinweg zu synchronisieren und eine konsistente Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse sicherzustellen.

Eine Program Increment (PI)-Planungsveranstaltung ist die größte „Planen – Umsetzen – Überprüfen – Handeln“ (plan-do-check-adjust, PDCA)-Lernschleife innerhalb von SAFe. Es handelt sich um ein kadenzbasiertes Intervall zum Erstellen und Testen des Nutzens eines Systeminkrements.

PI-Planung ist eine Präsenzveranstaltung mit einer standardisierten Agenda, bei der Teams die Vision des Unternehmens zur Planung ihrer Arbeit bis zum nächsten PI (in der Regel 10 bis 12 Wochen später) nutzen. Die PI-Planung ist entscheidend für die effektive Implementierung von essenziellem SAFe.

Im essenziellen SAFe ist die Systemdemo das primäre Maß für den Fortschritt des ART und wird am Ende jeder Iteration durchgeführt. Es ist eine Demonstration des Systems, das in diesem ART erstellt wird, und der wichtigste Weg, um unmittelbares Feedback auf ART-Ebene zu erhalten.

Während dieser Zeremonie muss das Team eine funktionierende Software (oder, wenn es sich um ein nicht-technisches Team handelt, eine andere Art der Bereitstellung) demonstrieren. Was als Demo gezeigt wird, darf sich nicht noch in der Entwicklung befinden.

Dabei handelt es sich um eine wichtige Veranstaltung, die am Ende jedes PI stattfindet. Sie ist ein regelmäßig und fest eingeplanter Zeitpunkt, um zu reflektieren, Daten zu sammeln, Probleme zu lösen und an Verbesserungsmaßnahmen zu arbeiten, die erforderlich sind, um die Geschwindigkeit, Qualität und Zuverlässigkeit des nächsten Programm Increment zu erhöhen.

Die meisten Unternehmen, die Lean-/Agile-Praktiken einführen, tun dies mit einem Ziel: schnellere und nachhaltigere Werterbringung. Da das Program Increment ein Haupttreiber der Werterbringung ist, ist es für Unternehmen verlockend, von PI zu PI zu springen, um einen konstanten Flow an Werterbringung sicherzustellen.

Da jedes Agile-Team unablässig auf die Werterbringung fokussiert ist, bleibt natürlich wenig Zeit, um Luft zu holen und über Verbesserungen, Innovationen und Wachstum zu diskutieren. Deshalb ist die Iteration „Innovation und Planung“ wichtig. Es handelt sich dabei um eine regelmäßig geplante, kadenzbasierte Zeit für wichtige, wachstumsorientierte Aktivitäten, die sich nur schwer in ein kontinuierliches, inkrementelles System der Werterbringung integrieren lassen. Die IP-Iteration stellt sicher, dass Innovation und durchdachte Planung in jedes Unternehmenssystem integriert sind.

Als der Agile-Ansatz noch fast ausschließlich von Softwareentwicklerteams genutzt wurde, war die Praxis des emergenten Designs eine hervorragende Möglichkeit, Agilität und Fokus aufrechtzuerhalten. Es war ein evolutionärer Ansatz, bei dem es darum ging, das Design nur bei Bedarf zu erforschen und zu erweitern, um die nächsten Schritte zu implementieren.

Als Agile-Praktiken reiften und sich in Unternehmen verbreiteten, wurde deutlich, dass emergentes Design der Komplexität einer unternehmensweiten Systementwicklung nicht ausreichend oder effektiv gerecht werden konnte. Eine bewusstere Architektur war erforderlich, um den Weg zur Unterstützung zukünftiger Kundenbedürfnisse durch den Aufbau wichtiger technischer Capabilitys zu ebnen.

Im essenziellen SAFe schaffen geplante Architektur und emergentes Design zusammen den Architectural Runway, der für die Entwicklung und Wartung umfangreicher Lösungen erforderlich ist.

Indem sich Unternehmen auf einen Architectural Runway verlassen, können sie die Programmgeschwindigkeiten hoch halten und gleichzeitig die Fallstricke vermeiden, die bei der Implementierung eines emergenten Designs in großem Maßstab auftreten können:

• Mangelhafte Leistungsfähigkeit der Lösung
• Schlechte Wirtschaftlichkeit
• Langsamere Produkteinführungszeit

Der obige Abschnitt war ein kurzer Überblick darüber, was essenzielles SAFe ist und welche Elemente benötigt werden, um essenzielles SAFe in einem Unternehmen aufzusetzen und zu implementieren. Im nächsten Abschnitt werden wir ein wenig tiefer eintauchen und uns die Wurzeln des gesamten SAFe-Frameworks sowie die Lean-Agile-Prinzipien ansehen und erfahren, warum sie das Fundament des Frameworks sind. Ohne Berücksichtigung und Aufbau auf diesen Prinzipien werden Ihre SAFe-Transformation und -Implementierung wahrscheinlich scheitern, gleich, ob Sie nur essenzielles SAFe oder sogar ein darüber hinausgehendes Portfolio-SAFe implementieren wollen.

Die folgenden zehn SAFe Lean-Agile-Prinzipien (zusammengestellt von Scaled Agile, Inc) bilden ein wesentliches Element eines SAFe-Systems, um die Rollen und Praktiken von SAFe zu definieren und zu inspirieren. Nachfolgend finden Sie eine Zusammenfassung dieser zehn Prinzipien.

1. Nehmen Sie eine Wirtschaftlichkeitsperspektive ein.

Wenn sich die Entscheidungsfindung von der Managementebene auf die Teamebene verlagert, ist es entscheidend, dass alle Beteiligten eine Wirtschaftlichkeitsperspektive einnehmen. Nur durch diese Linse können sie verstehen, wie sich ihre getroffenen Entscheidungen auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens auswirken. Der Lean-Agile-Ansatz folgt zwei Praktiken, um optimale wirtschaftliche Ergebnisse zu erzielen: frühzeitig und häufig unter Verwendung eines auf Wirtschaftlichkeit ausgerichteten Frameworks liefern.

Solange ein grundsätzliches Qualitätsniveau besteht, ist ein früher Markteintritt für einen Kunden nützlicher als ein später geliefertes Produkt mit vielen Features. Und die Investitionen des Kunden summieren sich im Laufe der Zeit – je früher er es erhält und je länger er es verwendet, desto mehr Nutzen zieht er daraus. Es ist ein Gewinn für den Kunden. Unternehmen müssen früh und häufig liefern, um dem Wettbewerb voraus zu sein und den Kunden zu begeistern.

In ähnlicher Weise ist das auch ein Gewinn für den Hersteller. Im Laufe der Zeit werden die Funktionen des Produkts zum Standard. Potenzielle Kunden sehen zunehmend die Kosten als Unterscheidungsmerkmal und suchen nach dem günstigsten Angebot. Die Möglichkeit, ein Preispremium zu verlangen, sinkt und damit auch die Rentabilität. Eine vorzeitige Bereitstellung bedeutet höhere Bruttomargen und bessere Rentabilität.

SAFe-Portfolios sollten ein Framework verwenden, das die Teammitglieder an den finanziellen Zielen des Portfolios ausrichtet und als Orientierungshilfe für die Entscheidungsfindung dient. Die Anwendung eines erfolgreichen wirtschaftlichen Frameworks umfasst Folgendes:

• Die Nutzung eines optimierten Budgetprozesses, bei dem Leitplanken die Entscheidungen über Ausgaben begrenzen
• Verständnis der Konsequenzen von Kompromissen während des gesamten Erstellungsprozesses und vor der Implementierung
• Verstärkung von Teams zur Lösungsentwicklung durch externe Lieferanten
• Die Priorisierung von Aufgaben in einer Art und Weise, die die Wirtschaftlichkeit optimiert

2. Denken Sie systemisch.

Das zweite der SAFe Lean-Agile-Prinzipien besagt, dass systemisches Denken alle Aspekte eines Systems und seiner Umgebung berücksichtigt und sie in das Design, die Entwicklung, das Deployment und die Wartung des Systems selbst einbezieht. Drei Aspekte systemischen Denkens können bei der Entwicklung hilfreich sein:

• Die Lösung ist ein System. Ob Softwareanwendung oder Flugzeug: Das Objekt, das den Kundennutzen liefert, ist ein System. Die Teammitglieder müssen ihre Grenzen verstehen und wissen, wie diese mit den Systemen um sie herum interagieren.
• Unternehmen, Mitarbeiter und Prozesse, die das System entwickeln, sind ebenfalls ein System, das verwaltet werden muss.
• Alle Mitglieder müssen den gesamten Value Stream verstehen und kontinuierlich an dessen Optimierung arbeiten.

3. Gehen Sie von Schwankungen aus, und halten Sie sich Optionen offen.

Die Entwicklung innovativer Lösungen ist ein Prozess, der mit Unsicherheiten behaftet ist. Markt- und technische Schwankungen – die beide Auswirkungen auf die Ergebnisse haben können – existieren während des gesamten Entwicklungsprozesses. Viele Entwickler versuchen, sie zu reduzieren oder zu beseitigen, aber der Schlüssel besteht darin, solche Schwankungen zu handhaben und sich gleichzeitig so lange wie möglich Optionen offenzuhalten.

Eine Möglichkeit, sich Optionen vorzubehalten, liegt in einem reihenbasierten (set-based) Design. Hier beginnen die Entwickler mit der Erwägung verschiedener Designoptionen. Durch das Finden wirtschaftlicher und technischer Kompromisse können weniger geeignete Optionen ausgeschlossen werden. Dieser Prozess hält mehr Designoptionen über einen längeren Zeitraum offen, was sich in besseren Ergebnissen niederschlägt.

4. Gehen Sie inkrementell vor, und nutzen Sie dabei schnelle, integrierte Lernzyklen.

Bei einem Lean-Ansatz wird eine Reihe von Anforderungen und Designoptionen in Betracht gezogen, während die Lösung inkrementell in aufeinander aufbauenden Schritten erstellt wird, bis eine vollständige Lösung erreicht worden ist. Integrationspunkte zwischen Inkrementen können sowohl zur Feststellung der technischen Umsetzbarkeit als auch für Markttests, das Einholen von Kundenfeedback oder zur Validierung der Benutzerfreundlichkeit verwendet werden.

An diesen Punkten stellen die Teams sicher, dass die sich entwickelnde Lösung die gewünschten geschäftlichen Anforderungen erfüllt und, wenn nötig, auf eine Art und Weise verändert wird, die den Kunden einen noch besseren Nutzen liefert. Häufigere Punkte bedeuten schnelleres Lernen, mehr Indikatoren dafür, dass Erwartungen nicht erfüllt zu werden drohen, sowie mehr Möglichkeiten, um notwendige Anpassungen vorzunehmen.

5. Legen Sie Meilensteine anhand einer objektiven Bewertung der Arbeitssysteme fest.

Während die gemeinhin mit dem Wasserfall-Entwicklungsprozess assoziierten Phase-Gate-Meilensteine wie ein logischer und sequenzieller Prozess wirken, bleibt das Endergebnis oft hinter den Erwartungen zurück.

Zuverlässigere Ergebnisse können durch die Verwendung kritischer Integrationspunkte erzielt werden, die weiter oben im 4. Prinzip beschrieben wurden. Indem Sie sie als Gelegenheit für Stakeholder aller Art nutzen, um zu messen, zu bewerten und zu evaluieren, erhalten Sie eine regelmäßige Reihe natürlich entstehender Gelegenheiten, um sicherzustellen, dass Sie auf dem richtigen Weg sind, um die aus technischer, finanzieller oder anderer Perspektive erwarteten Ergebnisse zu erzielen.

6. Visualisieren und begrenzen Sie die laufende Arbeit (WIP), reduzieren Sie Abschnittsgrößen, und managen Sie die Länge von Warteschlangen.

Das Erreichen eines kontinuierlichen Flows ermöglicht es Unternehmen, neue Funktionen in kürzester Zeit bereitzustellen. Für das Erzielen dieses Flows gibt es drei Regeln:

• Visualisieren und begrenzen Sie die laufende Arbeit (Work in Progress, WIP): Niemand fühlt sich bei seiner Arbeit gerne überfordert. Zu viele WIP-Elemente bedeuten, dass die Prioritäten verloren gegangen sind, die Mitarbeiter verstreut sind, Fokus und Produktivität sich verringert haben und die Wartezeiten zunehmen. Nutzen Sie ein Kanban-Board, um WIP und Engpässe zu veranschaulichen, um so einen realistischen Überblick darüber zu erhalten, was erreicht werden kann.
• Verringern Sie den Umfang einzelner Arbeitselemente: Kleinere Arbeitspakete durchlaufen das System schneller, und eine geringere Anzahl von Elementen im Paket reduziert die Variabilität. Ein Nebeneffekt: schnelleres Lernen.
• Verwalten Sie die Länge der Warteschlangen: Wie bei der KFZ-Zulassungsstelle gilt: Je länger die Warteschlange, desto länger die Wartezeit, egal, wie effizient die Mitarbeiter hinter dem Schalter auch arbeiten. Reduzieren Sie die Warteschlange, um die Wartezeit zu verkürzen.

7. Wenden Sie Kadenzen (Taktung) an, und synchronisieren Sie mit der domainübergreifenden Planung.

Geschäft und Unsicherheit scheinen auf seltsame Weise miteinander verbunden zu sein. Aber in der richtigen Balance ergänzen sie einander. Unternehmen brauchen einen gewissen Grad an Sicherheit, um ihren Betrieb aufrechtzuerhalten. Sie benötigen aber auch ein gewisses Maß an Unsicherheit, um Innovationen zu inspirieren und Flexibilität zu erhalten.

Agile strebt danach, dieses Gleichgewicht durch Kadenz und Synchronisation zu schaffen und aufrechtzuerhalten. Die rhythmischen Muster der Kadenz können das Unsichere und Unbekannte – wie Wartezeiten – in etwas Vorhersagbares verwandeln. Die Kadenz kann auch dazu beitragen, die Größe der Arbeitspakete und die laufende Arbeit (WIP) zu begrenzen. Die domänenübergreifende Synchronisierung führt die geschäftlichen und technischen Aspekte einer Lösung zusammen, sodass sie gleichzeitig integriert und bewertet werden können.

8. Setzen Sie die intrinsische Motivation von Wissensarbeitern frei.

Da die fachliche Kompetenz vieler Mitarbeiter die ihrer Managementteams bei Weitem übersteigt, verlagert sich die Rolle der Manager in den Bereich der Ermöglichung und Motivation. Um dies zu erreichen, sollten Sie Folgendes beherzigen:

• Nutzen Sie das SAFe-System, um funktionsübergreifende Kommunikation, schnelles Feedback, kontinuierliches Lernen, auf Wirtschaftlichkeit basierende Entscheidungen und eine engagierte Beteiligung zu ermöglichen.
• Sie sollten nicht erwarten, dass Sie Innovationsbereitschaft und Engagement fördern können, indem Sie einfach mit Geld um sich werfen – oder gar auf Drohungen, Einschüchterung und Angst setzen.
• Gehen Sie davon aus, dass Sie Autonomie und Selbstbestimmung nutzen können, um die Motivation in einer Weise zu fördern, die das Erreichen Ihrer Unternehmensziele unterstützt.
• Schaffen Sie eine Atmosphäre, die von klarem, aber unterstützendem Feedback geprägt ist, in der Teams und das Management zusammenarbeiten, um zu verhandeln, Probleme zu lösen, Kompromisse einzugehen und Eigenverantwortung zu übernehmen.

9. Profitieren Sie von einer dezentralen Entscheidungsfindung

Natürlich wäre es nie eine gute Idee, strategische Geschäftsentscheidungen zu dezentralisieren. Diese Art von Entscheidungen erfordert ein Fachwissen, das in den meisten Teams nicht vorhanden ist. Ihre Entwickler sollten genauso wenig Entscheidungen von großer finanzieller Tragweite treffen, wie Ihr CFO Code schreiben sollte.

Zu den Entscheidungen, die dezentralisiert werden sollten, gehören solche, die:

• Zu den täglichen Aufgaben gehören, zum Beispiel die Priorisierung des Programm-Backlogs
• Zeitkritisch sind, z. .B Notfälle beim Kunden
• Lokalen Kontext erfordern, um die technische Komplexität einer Situation zu verstehen

Die Dezentralisierung nicht-strategischer Entscheidungen kann dazu beitragen, Verzögerungen zu reduzieren, den Flow zu verbessern und Innovationen zu fördern.

10. Organisieren Sie „um den Nutzen“.

„Organisieren um den Nutzen“ ist zwar kein neues Agile-Konzept, erhält im SAFe 5.0-Framework aber deutlich mehr Aufmerksamkeit. Dieses Prinzip bietet Unternehmen die Grundlage, um von der Organisation um die Projektbereitstellung zur Organisation um die Werterbringung überzugehen.

Um sich „um den Nutzen“ zu organisieren, müssen Unternehmen einen kundenzentrierten Fokus behalten und sich mithilfe von Agile-Teams und Agile Release Trains in Value Streams organisieren. Um dies richtig umzusetzen, müssen Unternehmen ein starkes essenzielles SAFe-Fundament schaffen, um darauf ein Portfolio-SAFe aufzubauen, mit dessen Hilfe sie in Value Streams planen, finanzieren und bereitstellen können.

„Die Fähigkeit von Unternehmen, sich ‚um den Nutzen‘ und bei Bedarf auch um neue Value Streams zu reorganisieren, ist ein wesentlicher Faktor für die Schaffung geschäftlicher Agilität.“ – Scaled Agile, Inc.

Wie weiter oben beschrieben, ist essenzielles SAFe ein guter Ausgangspunkt für Unternehmen, die über Agile-Teams hinausgehen und auf höherer Ebene (ART) planen, koordinieren und ausrichten wollen. Essenzielles SAFe ist außerdem ein effektiver Weg, um den Grundstein für Unternehmen zu legen, die den Agile-Ansatz ausdehnen und sich auf den Weg machen wollen, sich um Value Streams zu organisieren.

Mithilfe von essenziellem SAFe werden Fachleute die Rollen, Veranstaltungen sowie die Denkweise verstehen, die für eine erfolgreiche Implementierung erforderlich sind. Um essenzielles SAFe erfolgreich umzusetzen, müssen Unternehmen sowohl Agile Release Train-Rollen wie Produktmanager und Release Train Engineer als auch Teamrollen, zu denen die Mitglieder der Agile-Teams, der Produktinhaber und der Scrum Master gehören, miteinbeziehen.

Die Organisation der Mitarbeiter in diesen Rollen rund um den Nutzen schafft eine großartige Grundlage, auf die sich aufbauen lässt. Die im essenziellen SAFe beschriebenen Veranstaltungen oder Zeremonien bieten eine Struktur oder eine Kadenz für ART und Teams. Die PI-Planung, Systemdemos, „Inspizieren und Anpassen“-Workshops und die IP-Iterationsplanung sorgen für einen funktionierenden ART und außerdem dafür, dass die Teams mit den Geschäftsergebnissen verbunden sind, was letztendlich zur Erreichung geschäftlicher Agilität beiträgt.