Inspizieren und Anpassen in SAFe

Ein Schlüsselaspekt von SAFe ist „Inspizieren und Anpassen“ (I&A). Im Rahmen der Agile-Skalierung wird damit ein bedeutendes Ereignis, das am Ende eines jeden Program Increment (PI) stattfindet, bezeichnet. Ein Program Increment oder „PI“ ist ein Zeitfenster mit einer Länge von in der Regel acht bis 12 Wochen. In diesem Zeitraum stellt ein Agile Release Train (ART) einen inkrementellen Nutzen in Form von funktionierender, getesteter Software und Systemen bereit. Beim I&A am Ende jedes PI demonstriert und bewertet das Entwicklerteam sowohl den aktuellen Zustand des Produkts in der Entwicklung als auch den Prozess, mit dem es dorthin gelangt ist.

Eine gründliche Überprüfung und Verbesserung von Produkt und Prozess führt in der Regel zu einem besseren nächsten PI. I&A ist ein zentraler Bestandteil des Konzepts der kontinuierlichen Optimierung und die beste Gelegenheit für den gesamten ART, gemeinsam systemische Probleme zu identifizieren und zu lösen.

Alle Stakeholder nehmen mit den agilen Teams an der „Inspizieren und Anpassen“-Veranstaltung teil, und das Ergebnis ist eine Reihe von Verbesserungsmöglichkeiten, die die Teams dem Backlog für die nächste PI-Planungsveranstaltung hinzufügen. Die PI-Planung ist eine kadenzbasierte Präsenzveranstaltung. Sie ist das Herzstück des ART, das alle Teams auf eine gemeinsame Mission und Vision ausrichtet und jede PI verbessert.

Laut den Machern von SAFe sollten die Teilnehmer auf der Programmebene „Inspizieren und Anpassen“ idealerweise aus folgenden Mitarbeitern bestehen:

• Release Train Engineer (RTE) der Agile-Teams
• System- und Lösungsarchitekt / Engineering Produktmanagement
• Unternehmensinhaber

Eine „Inspizieren und Anpassen“-Veranstaltung besteht aus drei verschiedenen Phasen.

1. Phase: Die PI-Systemdemo

In dieser Phase fungiert das Produktmanagement als Moderator der Demo. Sie umfasst das vollständig integrierte System. Das Hauptziel ist es, den aktuellen Stand des Systems sowie die erreichten Fortschritte zu veranschaulichen.

Im Gegensatz zu den Sprint-Demos, die zweiwöchentlich stattfinden, werden bei dieser Demo alle Funktionen, die im Laufe der PI entwickelt wurden, einem viel größeren Teilnehmerkreis, der aus Unternehmensinhabern, Sponsoren, Stakeholdern und Portfolio- sowie Kundenvertretern besteht, gezeigt. Alle diese Gruppen arbeiten mit jedem Agile-Team zusammen, um den bereitgestellten geschäftlichen Nutzen zu bewerten.

SAFe empfiehlt, dass jedes Entwicklungsteam seinen Teil der Features schnell demonstriert, wodurch der gesamte Prozess weniger als sechzig Minuten dauern sollte. Obwohl natürlich jedes Team seine Zeit „im Rampenlicht“ verdient, kann das Ergebnis am Ende oft unverbunden wirken. In dieser Situation ist es besonders wichtig, sich die Aufmerksamkeit und Motivation der Zuhörerschaft zu sichern. Fassen Sie sich also kurz, verlieren Sie sich nicht in Kleinigkeiten, und scheuen Sie sich nicht, einen kreativen Ansatz für Ihre Präsentation zu wählen, der dafür sorgt, dass die Zuhörerschaft konzentriert und aufmerksam bleibt.

2. Phase: Quantitative Messung

In dieser Phase von „Inspizieren und Anpassen“ werden Kennzahlen verwendet, um die Leistung der ART-Produkte und -Prozesse sowohl aus quantitativer als auch aus qualitativer Sicht zu messen. Der RTE und der Solution Train Engineer sind in der Regel dafür verantwortlich, die Kennzahlen zu erfassen und analysieren, auf die sich die Teams im Vorfeld geeinigt haben (und die an den Geschäftszielen ausgerichtet sein sollten), und die Daten in einem nun folgenden sechzigminütigen Teil vorzustellen.

Wenn Sie unsicher sind, welche Kennzahlen Sie sammeln und analysieren sollen, bietet die Kennzahlen-Webseite des Agile-Skalierungsframeworks eine umfassende Liste der verschiedenen Unternehmens-, Portfolio-, Programm-, Lösungs- und Team-Kennzahlen, die Sie nutzen können.

Doch was Sie auch messen: Denken Sie daran, dass Zahlen alleine Ihnen nicht die ganze Geschichte verraten. Die Kennzahlen sind lediglich der Schlüssel, der Ihnen hilft, etwas Licht ins Dunkle zu bringen.

Das Team und die Führungskräfte können beispielsweise die Tatsache, dass sie 67 Prozent Vorhersagbarkeit erreicht haben, als Endergebnis betrachten. Aber das sagt natürlich nichts darüber aus, warum oder auf welche Weise die Teams hinter den Erwartungen zurückgeblieben sind. Wenn sie stattdessen die Aussage treffen, dass sie nur 67 Prozent der Vorhersage erreicht haben, weil sie in zwei bestimmten Bereichen zu wenig Ressourcen hatten, schaffen sie die Voraussetzungen für die Problemlösung in der folgenden Phase.

3. Phase: Rückblick und Problemlösung

In der Rückblicksphase von „Inspizieren und Anpassen“ identifizieren die Teams alle Probleme oder Fragen zum Prozess, die ihrer Meinung nach angegangen werden sollten. Anschließend beschränken sie die Betrachtung auf wenige Hauptprobleme auf der Team- oder Programmebene.

Probleme auf Programmebene ziehen in der Regel funktionsübergreifende Teilnehmer an, die direkt von ihnen betroffen sind und daher eine stärkere Motivation verspüren, diese zu lösen. Dadurch ergibt sich eine viel breitere Perspektive auf das Problem, und es entsteht außerdem ein größerer Pool an kreativen Lösungen.

Als Nächstes folgt ein Workshop zur Problemlösung mit einer Ursachenanalyse, um die eigentliche Ursache von den Symptomen unterscheiden zu können. Nachfolgend finden Sie einige Tools, die Sie dafür verwenden können:

• Ein Fischgräten- oder „Ishikawa“-Diagramm zur Identifizierung der Grundursachen von Ereignissen
• Eine „5-Why“-Methode zur Identifizierung der Ursache(n) hinter einer Hauptursache
• Eine Pareto-Analyse, um die Handlungen zu identifizieren, die zu den besten Ergebnissen führen

Sobald die wichtigste Ursache aus der Liste identifiziert und als Problem neu formuliert wurde, liefert ein Brainstorming-Prozess ohne Denkverbote eine Reihe möglicher Lösungen. Die drei besten werden in die folgende PI-Sitzung eingebracht und entsprechend bearbeitet. Damit wird der Zyklus der unablässigen Verbesserung (Relentless Improvement) zum Leben erweckt.

Das zwölfte Prinzip des Agile Manifests fasst zusammen, wie wichtig die Philosophie der kontinuierlichen Optimierung für den SAFe Lean-Agile-Ansatz ist:

At regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and adjusts its behavior accordingly.

SAFe betont die Bedeutung dieser Philosophie, indem es die „unablässige Verbesserung“ als eine der vier Säulen in das SAFe House of Lean aufnimmt. Während Verbesserungsmöglichkeiten durchgehend auftreten können und sollten, unterstützt die Einführung von Struktur, Kadenz und Synchronisation dabei, sicherzustellen, dass im Rahmen der Programmebene „Inspizieren und Anpassen“ Zeit eingeräumt wird, um zu überdenken, was verbessert werden kann.

Inspect and Adapt provides an opportunity to learn, notes Raja Bavani, chief architect of Mindtree. “We are no longer part of a traditional waterfall world where we wait until the end of every project to reflect and learn something,” he says. “We are in an iterative and incremental world with an abundance of opportunity to learn, apply what we learn, improve, and ensure that we’re putting the lessons learned into practice in order to deliver meaningful solutions to our customers. This is an opportunity we had never chosen to leverage systematically in the past.”

„Inspizieren und Anpassen“ (I&A) ist eine Kernkomponente der SAFe-Lean-Architektur (SAFe House of Lean) und insbesondere der 4. Säule: Unablässige Verbesserung (Relentless Improvement). I&A fördert die kontinuierliche Optimierung durch Rückblicke der Teams und Feedback von Stakeholdern. Teams lernen aus diesen Quellen und wenden das gewonnene Wissen an, sodass am Ende der Anstrengungen ein besseres Produkt steht, das den Markt überzeugt. Um I&A besser zu verstehen, betrachten wir das „SAFe House of Lean“ als Ganzes.

Die Unterseite des SAFe House of Lean ist das Fundament, auf dem das gesamte Haus steht; es repräsentiert die Lean-Agile-Führung. Auf der Oberseite des Fundaments stehen vier Säulen: Respekt vor Menschen und Kultur, Flow, Innovation und unablässige Verbesserung. Diese Säulen stützen das Dach, welches das ultimative Ziel des House of Lean darstellt: den Nutzen.

Das oberste Ziel des Lean-Ansatzes ist es, den maximalen Kundennutzen mit der kürzesten noch nachhaltigen Lead Time zu erreichen und gleichzeitig den Kunden und der Gesellschaft die höchstmögliche Qualität zu bieten. Hohe Motivation, Sicherheit und Kundenzufriedenheit sind weitere Ziele und Vorteile.

Die vier Säulen des SAFe House of Lean werden verwendet, um die Bereitstellung dieses Nutzens zu unterstützen:

1. Säule: Respekt vor Menschen und Kultur

Diese Säule spiegelt Aspekte des ersten Werts des Agile Manifests („Personen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Tools“) sowie das fünfte Kernprinzip des Manifests („Unterstützen, vertrauen, und motivieren Sie beteiligte Personen“) wider.

Die Menschen sind das Lebenselixier Ihres Unternehmens. Sie sind das kreative Element, leisten die Arbeit, wenn es darum geht, Ideen zu Produkten werden zu lassen, lösen Probleme und generieren letztendlich den Umsatz Ihres Unternehmens. Im Gegenzug müssen ihre Bedürfnisse erfüllt werden: Sie müssen das Gefühl haben, dass ihnen vertraut wird, dass sie geschätzt sind und respektiert werden.

Um sich zu einem Lean-Agile-Unternehmen zu entwickeln, muss das Management die Kultur transformieren, indem es Mitarbeitern die Autonomie gibt, eigene Entscheidungen zu treffen, eigene Praktiken zu entwickeln und Verbesserungen durchzuführen, die sie für notwendig halten – und das alles, während sie für ihre Handlungen die Verantwortung übernehmen. Der Respekt für Menschen und Kultur sollte auf das gesamte Geschäftsumfeld ausgeweitet werden, d. h. auf Lieferanten, Partner, Kunden und die breitere Gesellschaft.

2. Säule: Flow

Die zweite Säule des SAFe House of Lean spiegelt Aspekte des vierten Wertes des Agile Manifests („Das Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Verfolgen eines Plans“) sowie der ersten seiner drei Kernprinzipien wider, die sich mit frühzeitiger und kontinuierlicher Bereitstellung und Anpassung an Veränderung ohne Verzögerungen beschäftigen.

Das schnelle und kontinuierliche Erfassen von Feedback sowie das Vornehmen schneller Anpassungen und das Treffen fundierter Entscheidungen auf der Grundlage dieses Feedbacks ermöglicht einen kontinuierlichen Flow inkrementeller Werterbringung. Qualität ist in diesem Zusammenhang niemals nur ein bloßes Add-on, sondern fester Bestandteil, um sicherzustellen, dass jede inkrementelle Bereitstellung den erwarteten Standards entspricht. Dies ist eine obligatorische Voraussetzung des Lean-Ansatzes.

Um den Flow in einem Lean-Agile-Unternehmen zu beherrschen, müssen Sie:

• Den gesamten Value Stream verstehen
• Die laufende Arbeit (Work in Process, WIP) begrenzen
• Die Abschnittsgrößen und die Länge der Warteschlangen reduzieren
• Verzögerungen reduzieren
• Verschwendung abbauen, die keinen ausreichenden Nutzen stiftet

Wenn Sie den kontinuierlichen Flow meistern, profitieren Sie von einer schnelleren Werterbringung, effektiveren Vorgehensweisen, die eine integrierte Qualität gewährleisten, sowie von kontinuierlicher Optimierung.

3. Säule: Innovation

Die Säule der Innovation im SAFe House of Lean spiegelt praktisch jeden Aspekt der Werte und Prinzipien des Agile Manifests wider. Innovation ist ein entscheidender Faktor, ohne den weder Mitarbeiter noch Teams (geschweige denn ganze Unternehmen) verbessert werden oder kontinuierlichen Nutzen liefern können. Es handelt sich um den gemeinsamen Faktor, der in allem vorhanden ist.

SAFe wurde entwickelt, um an Komfortzonen zu rütteln und den Status quo in Frage zu stellen.

Es basiert auf der Idee, dass es da draußen etwas Besseres geben muss – bessere Wege, Dinge zu tun, bessere Wege, Dinge zu produzieren. Aber um sie zu finden, müssen Normen in Frage gestellt und neue Grenzen ausgelotet werden.

Innovationen sind erforderlich, um Produkte und Prozesse zu erhalten und zu verbessern. Um sie zu pflegen und zu unterstützen, müssen Lean-Agile-Führungskräfte:

• Hinter ihrem Schreibtisch hervorkommen und „durch die Fabrikhallen gehen“. Es gibt keinen Ersatz für die Zeit, die eine Agile-Führungskraft dort verbringt, wo Nutzen geschaffen und Produkte eingesetzt werden.
• Fördern Sie unbändige Kreativität, bis sie ein natürlicher Teil des Entwicklungsprozesses wird.
• Das Löschen den Feuerwehrleuten überlassen. Wenn Sie sich zu sehr auf dringende Anforderungen konzentrieren, um „Brände zu löschen“, kann es passieren, dass Sie mehr als nur Feuer löschen.
• Wenden Sie Feedback-Kennzahlen an, um neue Konzepte zu validieren und Innovationen in jeder Phase voranzutreiben.
• Das Feedback von Kunden für ihre Innovationen nutzen

5. Säule: Unablässige Verbesserung

Diese letzte Säule im SAFe House of Lean spiegelt Aspekte des vierten Wertes des Agile Manifests („Das Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Verfolgen eines Plans“) sowie seines zwölften Kernprinzips („In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team darüber, wie es effektiver werden kann, und passt sein Verhalten dann entsprechend an“) wider.

Diese Säule zielt auf die unablässige Verbesserung sowohl des Produkts als auch der Prozesse ab. Angetrieben von der Bedrohung durch den Wettbewerb und dem Gespür für Chancen nutzen Unternehmen Reviews, Rückblicke und kontinuierliche Reflexion, um zu lernen und sich anzupassen. An dieser Stelle hat „Inspizieren und Anpassen“ innerhalb eines SAFe-Unternehmens seinen Platz.

Führungskräfte und Teams fördern dies durch:

• Eine unternehmensweite Optimierung des Entwicklungsprozesses
• Sorgfältiges Betrachten der Daten, gefolgt von schnellem und entschlossenem Handeln
• Die Anwendung von Lean-Tools und -Techniken zur Bestimmung der Ursachen
• Eine regelmäßige Reflexion, um Prozessmängel zu erkennen und zu beheben

Das Fundament des SAFe House of Lean ist von entscheidender Bedeutung: Führung. Die Führungskräfte eines Unternehmens sind letztendlich für die Einführung, den Erfolg und die kontinuierliche Optimierung der Lean-Agile-Entwicklung verantwortlich.

Nur Führungskräfte haben den Einfluss, um das Unternehmen und seine Arbeitsweise grundlegend zu verändern. Nur Führungskräfte können eine Umgebung schaffen, die innovatives Denken und unablässiges Streben nach Verbesserung fördert.

Die besten Agile-Führungskräfte ändern ihr Denken und damit auch die antiquierten unternehmerischen Ansätze, die im vergangenen Paradigma noch üblich waren. Sie setzen agile Denkweisen, Methoden und Praktiken mit Begeisterung ein und integrieren sie in jede Aktivität und jede Entscheidung.

Hier spielt „Inspizieren und Anpassen“ (I&A) eine wichtige Rolle. Die Einführung von Praktiken wie I&A ermöglicht es Unternehmen, sowohl das Produkt als auch den Prozess zu inspizieren und dann ein oder beide Elemente in einer Weise anzupassen, die das Unternehmen verbessert. Effektive Agile-Führungskräfte verstehen die Vorteile von I&A und stellen sicher, dass dieser Prozess mit der empfohlenen Regelmäßigkeit ausgeführt wird.

Es ist nicht einfach, ein Lean-Agile-Unternehmen zu werden, und dieser Prozess geschieht auch nicht über Nacht. Doch ein Unternehmen muss dieses Ziel nicht vollständig erreichen, ehe erste Ergebnisse zu sehen sind. Mit jedem Schritt in Richtung eines Lean-Agile-Unternehmens werden Vorteile realisiert, die das Unternehmen auf allen Ebenen stärken, wie z. B. eine Steigerung des Mitarbeiterengagements, eine Verbesserung der Qualität, schnellere Releases und viele weitere positive Ergebnisse. Diese Vorteile werden das Unternehmen motivieren, die Transformation weiter voranzutreiben.