Das strategische Management der Vergangenheit hat sich überlebt

Traditionelle Ansätze des strategischen Managements halten keine Werkzeuge bereit, um sich schnell und auf allen Ebenen an Disruptionen anzupassen. Das Marktumfeld kann sich über Nacht ändern, was dazu führt, dass neue Strategie entwickelt und neue Prioritäten gesetzt werden müssen. Unternehmen, die nicht schnell genug auf die Herausforderungen des heutzutage turbulenten Marktumfelds reagieren, riskieren, ins Hintertreffen zu geraten.

Die zunehmende Geschwindigkeit, mit der sich der Wandel vollzieht und neue Arbeitsformen und Finanzierungswege entstehen, macht einen neuen Ansatz in Bezug auf strategisches Management erforderlich. Führungskräfte, Finanzteams und Enterprise Portfoliomanagement Offices (EPMOs) müssen geschäftliche Ressourcen mit hoher Geschwindigkeit auf geänderte Strategien und Prioritäten ausrichten.

Die Entwicklungen der jüngsten Vergangenheit haben die Unternehmen in Alarmzustand versetzt. Die Pandemie hat Unternehmen gezwungen, rasche Änderungen vorzunehmen, um ihr Überleben zu sichern. In einem Interview mit dem Wall Street Journal sagte Bob Swan, der CEO von Intel, dass er sein Unternehmen fragte: „Wie kommt es, dass wir in Krisensituationen so viel in so kurzer Zeit schaffen? Wie können wir diese Geschwindigkeit unter normaleren Bedingungen aufrechterhalten?“

Dies sind Schlüsselfragen, die über die Gewinner und Verlierer im nächsten Jahrzehnt entscheiden können. Der Begriff „normaleren Bedingungen“ ist natürlich relativ. Unternehmen waren bereits mit zunehmenden Stressfaktoren konfrontiert: Wettbewerbsdruck, staatlichen Regulierungen, sich ändernden Kundenbedürfnissen, dem Klimawandel, der digitalen Transformation u.v.m.

Unternehmen, die bereits strategischen Managements nutzten, um sich gut an die Vielzahl von Disruptionen anpassen zu können, waren für die Pandemie besser gerüstet. So schlugen sich laut einer Studie von McKinsey und der Harvard Business School beispielsweise Unternehmen besser und reagierten schneller, die bereits vor COVID-19 besser abgeschnitten hatten als eine Vergleichsgruppe, bei der das nicht der Fall gewesen war. Die Forscher erklärten dazu:

„Agile Unternehmen hatten einen Vorteil, weil ihnen bereits Prozesse und Strukturen wie abteilungsübergreifende Teams, vierteljährliche Business Reviews, engagierte Teams an vorderster Front und eindeutige Daten zu Ergebnissen und Auswirkungen zur Verfügung standen, die für eine Anpassung an die COVID-19-Krise von entscheidender Bedeutung waren … Das gleiche galt auch innerhalb von Unternehmen: Geschäftsbereiche, die schon vor der Pandemie agile gearbeitet hatten, schnitten in Bezug auf Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterengagement und operativer Leistungsfähigkeit besser ab als die anderen.“

Führungskräfte in diesen Unternehmen sind beispielhaft für die neue Mentalität eines strategischen Managements. Die Ausdehnung der Praktiken von Agile-Teams innerhalb ihres Unternehmens könnte zu erheblichen Vorteilen führen. Diese kleinen, interdisziplinären Teams arbeiten unabhängig, scheitern schnell, konzentrieren sich darauf, geschäftlichen Nutzen zu stiften, und sind flexibel genug, ihren Kurs jederzeit zu ändern.

Der neue und dynamische Ansatz des strategischen Managements erleichtert diese Arbeitsweise für das gesamte Unternehmen. Die Pandemie wird irgendwann abklingen, aber im geschäftlichen Umfeld wird ein dauerhafter Sturm vorherrschen, der häufiger und schneller zu Disruptionen führen wird.

Unternehmen benötigen Agilität, um sich an die sich ständig und rasch ändernden Bedingungen anzupassen. Was hält sie davon ab?

Der jährliche Planungsprozess verhindert in vielen Unternehmen eine schnelle Anpassung an den Wandel. Managementteams torpedieren Einfallsreichtum und Flexibilität durch starre Pläne und Budgets. Wenn Mitarbeiter einen Durchbruch erreichen, die Richtung ändern müssen oder ein Hindernis erkennen, können Ressourcen nicht einfach umverteilt werden.

Ein weiterer Nachteil dieses traditionellen Ansatzes jährlicher Planung in Bezug auf strategisches Management besteht in der schwachen Verbindung zwischen Strategie und Durchführung. Führungskräfte und Manager kommunizieren die Strategie und den Plan nicht klar oder verzichten darauf, eine Verknüpfung mit den Aufgaben jedes Mitarbeiters herzustellen. Infolgedessen scheitern laut einem Artikel des Harvard Business Review 67 Prozent aller Strategien aufgrund schlechter Durchführung. Möglicherweise leisten Mitarbeiter sogar Arbeit, die keinerlei Bezug zum Jahresplan hat.

Selbst Managementteams, die im Vorfeld eine klare Verknüpfung zwischen Strategie und Durchführung hergestellt haben, können diese oft nicht aufrechterhalten. Ein Grund dafür liegt in einem eingeschränkten Überblick über die Durchführung.

Eingeschränkter Überblick bedeutet, dass Führungskräfte den Status des Programms, das Finanzierungsniveau oder die Ressourcenbeschränkungen nicht mühelos erkennen können. Es fehlt ihnen an den erforderlichen Daten und Analysen, um schnelle Kurskorrekturen vornehmen und fundierte Entscheidungen treffen zu können. Es ist beispielsweise schwierig, schnell zu ermitteln, wie sich eine Umverteilung der Ressourcen oder ein Einschnitt bei den Ausgaben für Lieferanten auf das Unternehmen auswirken könnte.

Wenn sich im weiteren Verlauf die Umstände ändern, veraltet der Plan, der einem traditionellen Strategiemanagementansatz folgend entwickelt wurde. In manchen Unternehmen erfolgt die Hälfte der in einem typischen Jahr geleisteten Arbeit nicht im Rahmen des Strategieplans. Wenn neue Bedarfe eintreten, verlangsamen Kapazitätsengpässe und Prioritäten, die zueinander im Widerspruch stehen, das Unternehmen.

Manager sitzen dabei häufig zwischen den Stühlen: Sie tragen nicht nur die Verantwortung für Projekte und Ziele, die im ursprünglichen Plan festgelegt wurden, sondern sind auch für die neuen verantwortlich. Führungsteams, EPMOs und Finanzbereiche, die nicht zusammenarbeiten und Entscheidungen diszipliniert anhand der Prioritäten treffen, riskieren verzögerte Projekte, die sich nicht mehr mit der Strategie im Einklang befinden, und ausgebrannte Mitarbeiter.

Disruptionen verstärken die Folgen dieses konventionellen Strategiemanagementprozesses. Es ist äußerst schwierig, ein ganzes Unternehmen schnell neu auszurichten, wenn Fragen nicht beantwortet werden können, wie zum Beispiel:

• Welche Programme und Projekte können basierend auf ihren finanziellen oder strategischen Auswirkungen gestoppt oder abgebrochen werden?
• Wie sieht der Status unserer neuen kundenorientierten App aus und können wir sie schneller weiterentwickeln?
• Können wir die finanziellen Mittel schnell genug umverteilen?
• Welche Mitarbeiter arbeiten an welchen Projekten? Über welche Fähigkeiten und Erfahrung verfügen sie?
• Wo, wann und wie nehmen wir auf Basis der neuen Prioritäten Änderungen an der Belegschaft vor?
• How do we ensure our remote workforce is delivering on strategy?

Without this kind of data and analytics, here’s what leaders CANNOT do in strategic management:

Führungskräfte – C-Level, Leiter der Strategieentwicklung, Leiter von Geschäftsbereichen: Uns fehlt die Agilität, um auf Wandel zu reagieren. Uns fehlen Transparenz und Governance bezüglich unserer Investitionen. Wofür geben wir Geld aus und was kommt dabei heraus?

EPMOs/Strategieplanungsabteilungen: Wir können nicht schnell genug auf neue Bedarfe, veränderte Prioritäten und die Notwendigkeit, die Portfoliofinanzierung neu auszubalancieren, reagieren. Uns fehlt die Möglichkeit, den C-Level-Führungskräften Transparenz und Governance hinsichtlich der Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu bieten. Es fällt uns schwer, Ressourcen über das Portfolio hinweg umzuverteilen, um so auf Veränderungen zu reagieren.

Finanzbereich: Wir haben keine strategischen Managementprozesse, die flexible Finanzierungsmodelle gestatten, auch wenn wir innerhalb der budgetären Grenzen bleiben. Wir benötigen so viel Zeit zum Sammeln und Konsolidieren der Daten, dass unsere Prognosen bei der Erstellung bereits veraltet sind. Neue Bereitstellungsmodelle schaffen zusätzliche Herausforderungen beim Beschaffen der Finanzdaten.

Programmmanager/PMO: Wir können unsere Fortschritte und den Status, zum Beispiel der Ist-Ausgaben, nicht übersichtlich darstellen, um so aktuelle Prognosen zur Verfügung zu stellen. Wenn sich die Prioritäten ändern, haben wir Schwierigkeiten, Gelder, Ressourcen oder die Reihenfolge der Projekte entsprechend anzupassen. Wir können Aufgaben nicht in kleinere Schritte aufteilen, um unseren Teams Freiräume bei der Entscheidung einzuräumen, was auf der Grundlage der gewünschten Ergebnisse bereitgestellt wird.

Bereits vorhandene Prozesse haben Unternehmen jahrelang daran gehindert, einen fließenden Übergang von der Strategie zur Umsetzung zu etablieren, neue Arbeitsmethoden einzuführen und in ihrem Geschäft eine digitale Wende herbeizuführen. Einige Unternehmen sind beispielsweise dazu übergegangen, ihre Planung vierteljährlich vorzunehmen. Das ist während einer Krise oder starker Disruptionen allerdings nicht ausreichend.

Anstatt ihre Strategiemanagementprozesse umzugestalten, tendieren Unternehmen dazu, sie zu umgehen. In einem Bericht, der sich mit der Anpassung an das mobile Arbeiten beschäftigt, schrieb Forrester „Prozesse, die im Vormonat bloß ineffizient waren, funktionieren heute überhaupt nicht mehr.“

As disruptions burgeon, this modus operandi is untenable. Gartner addressed the need for a more dynamic approach to management in a research paper focused on digital business, “Leverage a Strategy Realization Office to Execute the Strategy.” The analysts wrote:

„Früher waren Transformationsprogramme möglicherweise eine einmalige Anstrengung, die irgendwann abgeschlossen war. Transformation im digitalen Zeitalter erfordert aber eine kontinuierliche Bereitstellung sowie anpassungsfähige Planungs- und Durchführungsansätze.“

Es ist an der Zeit, das strategische Management weiterzuentwickeln und die notwendige Agilität zu entwickeln, wenn Disruptionen zuschlagen oder neue Chance am Horizont auftauchen.

Ein fortschrittliches Strategiemanagement-Framework akzeptiert Wandel und Unsicherheit als eine Konstante. Führungskräfte planen Disruptionen nicht nur ein – sie nutzen sie, um den Wettbewerb zu überflügeln.

Die Fähigkeit, die Richtung zu ändern, schafft die Freiheit, neue Dinge auszuprobieren, schnell zu scheitern und zu iterieren. Das Unternehmen kann sich schnell anpassen und kontinuierlich im Sinne der Strategie arbeiten, selbst wenn sie sich ändert.

Modernes strategisches Management erfordert nicht nur einen Mentalitätswandel, sondern auch den Zugriff auf geeignete Daten und Einblicke. Führungskräfte müssen in der Lage sein, schnelle und integrierte Analysen der Strategie, der Auswirkungen, der Prioritäten, der Finanzierung, der Personalausstattung und anderer Ressourcen vorzunehmen. Folgende Punkte unterscheiden in der Studie von McKinsey und dem Harvard Business Review Unternehmen voneinander:

„… einem der erfolgreichsten Agile-Unternehmen ein lieferte ein ergebnisbasiertes, digitales und automatisiertes Nachverfolgungssystem jeden Tag eine transparente Rückmeldung über seine Leistungsfähigkeit. Eine Agile-Führungskraft einer Telefongesellschaft beschrieb beispielsweise, dass sie genau weiß, welche Verzögerung eine Umverteilung des Personals bei den Produkten nach sich ziehen würde, weil auf einer Prioritätsebene alles vollständig transparent war.“

Die meisten Unternehmen haben eine solche Form der Agilität noch nicht erreicht. Sie können aber mit den Daten beginnen, die ihnen vorliegen. Idealerweise verfügen Managementteams über konstante Feedbackmechanismen und eine Kultur der Anpassungsfähigkeit, die einen dynamischen Ansatz in Bezug auf Strategie und Planung erlaubt.

Dieses neue Strategiemanagement-Framework umfasst acht Schritte und einen kontinuierlichen Prozess, der Unternehmen Folgendes erlaubt:

1. Planen Sie dynamisch: Pläne sind erfolgskritisch, aber nicht in Stein gemeißelt. Führungskräfte können sie nach Bedarf anpassen, anstatt ein Quartal oder sogar ein ganzes Jahr lang verstreichen zu lassen.

2. Planung und Durchführung eng zu verknüpfen: Strategien und Pläne sind keine vagen Vorschläge, sondern eine konkrete Richtschnur für Teams und Mitarbeitern. Führungskräfteteams wandeln strategische Ziele in messbare Ziele, umsetzbare Roadmaps und eine koordinierte und unternehmensweite Bereitstellung um.

3. Die strategische Ausrichtung zu überprüfen: Strategien sind adaptiv. Disruptionen sind eine Chance, jede Strategie-Initiative neu zu beurteilen. In diesem Strategiemanagement-Framework nehmen Führungskräfte Anpassungen vor, um sicherzustellen, dass das Unternehmen mit Disruptionen umgehen und neue Chance ergreifen kann.

4. Eine Szenarioplanung durchzuführen: Teams können die Effekte von Veränderungen, zum Beispiel der Umverteilung von Ressourcen und Finanzmitteln über Portfolios und verschiedene Zeiträume hinweg, rasch modellieren. EPMOs können Szenarien nutzen, um auf Basis von Zielen und Kapazitäten zu entscheiden, welche Investitionen finanziert, gestoppt oder verzögert werden sollen. Durch ein Verständnis für die Risiken und das Ausbalancieren von Kompromissen können Führungskräfte fundierte Entscheidungen treffen.

5. Verteilen Sie finanzielle Mittel um: Eine geänderte Strategie zieht eine Analyse der Portfoliofinanzierung nach sich. Das Wissen um die aktuellen Ausgaben für jede Strategie-Initiative liefert die Basis, um die Veränderungen zu ermitteln, die nötig sind, um die neue Richtung zu unterstützen.

Teams können anhand der aktualisierten Strategie für jedes Portfolio den neuen Finanzierungsumfang festlegen. Dieser Strategiemanagementprozess ermutigt den Finanzbereich, flexiblere Finanzierungsansätze zu schaffen, um leicht Umverteilungen vornehmen zu können, wenn die Umstände dies erfordern.

6. Investitionen neu zu priorisieren: Im Einklang mit der aktualisierten Finanzierung können EPMOs neue Prioritäten für das Portfolio festlegen, mit denen sie die überarbeitete Strategie am besten erreichen. Sie können innerhalb des gesamten Portfolios neue Prioritäten setzen und Aufgaben, die sofort oder erst in den nächsten Monaten oder Quartalen erledigt werden müssen, entsprechend verteilen. EMPOs können dann die strategische Roadmap aktualisieren, die die Basis für die weitere Durchführung darstellt.

7. Teams und Aufgaben neu auszurichten: An dieser Stelle wird das neuartige strategische Management eng mit der Durchführung verflochten, wodurch Führungskräfte in der Lage sind, die neue Strategie mit modifizierten Programmen und neuen Prioritäten in die Tat umzusetzen. Integrierte Roadmaps sorgen im gesamten Unternehmen für wechselseitige Kommunikation: Teams können einfach überarbeitete Zeitrahmen, Meilensteine und Releases sehen. Führungskräfte und Portfolioverantwortliche können die realen Auswirkungen der Kapazitätsplanung erkennen und die gegebenenfalls erforderlichen Aktualisierungen vornehmen.

8. Die Leistungsfähigkeit zu überprüfen: Führungskräfte messen ständig die erreichten Ergebnisse, anstatt zu warten, bis ein Projekt abgeschlossen oder ein bestimmter Zeitraum verstrichen ist. Sie messen die Leistungsfähigkeit anhand der festgelegten Ziele, kommunizieren den Fortschritt an die Stakeholder und nehmen gegebenenfalls Anpassungen vor.

In der Studie von McKinsey und der Harvard Business School kommen die Forscher zu dem Schluss, dass Unternehmen ohne ein unternehmensweites Überwachungssystem der Leistungsfähigkeit die Konsequenzen zu spüren bekamen:

„Die für die Transformation einer europäischen Bank verantwortliche Führungskraft erwähnte, dass sie während der Pandemie hinsichtlich der Leistungsfähigkeit der Bank fast blind war. Der Führungskraft zufolge hätten automatisierte Dashboards der Bank dabei geholfen, die größten Probleme zu identifizieren und sich während der Krise auf die wichtigsten Prioritäten zu konzentrieren.“

Der Strategiemanagementprozess ist ein Kreislauf mit Feedbackschleifen: Führungskräfte überwachen kontinuierlich ihr internes und externes Umfeld, um zu ermitteln, ob und gegebenenfalls welche Anpassungen erforderlich sind.

Unternehmen, die ihre Strategiemanagementprozesse und digitalen Arbeitsweisen nicht kontinuierlich weiterentwickeln und erweitern, werden es im heutigen Marktumfeld zunehmend schwerer haben, mit dem Wettbewerb Schritt zu halten. Unternehmen müssen den Wandel einplanen, den Fokus des Unternehmens auf die entscheidenden Ergebnisse ausrichten und eine Bereitstellung gewährleisten, die sich nach der Strategie richtet.

Wie lässt sich das neuartige strategische Management definieren? Es orientiert sich fortlaufend an der Strategie, indem es für eine dynamische Planung sorgt und das gesamte Unternehmen schnell neu ausrichtet, wenn die Umstände dies erforderlich machen.

Working together, executives, finance, business leaders, and EPMOs can quickly shift strategies, priorities, funding, and resources to accomplish their strategic objectives. By modernizing strategic management today, organizations can outrun the competition tomorrow.