Lean-Kennzahlen zur Verbesserung des Flows

Was die Unterstützung von Geschäftsergebnissen anbelangt, kann jedes Kanban-System auf andere Weise Nutzen liefern. Bevor Sie also mit der Anwendung von Kennzahlen beginnen, ist es wichtig, die Ökonomie eines Systems zu verstehen. Folgende Fragen können Ihnen helfen zu entscheiden, welche Lean-Kennzahlen für Ihr Kanban- System geeignet sind.

Welche Geschäftsergebnisse unterstützt das System?

Denken Sie an die umsatzfördernden Programme und Methoden, die Ihr Unternehmen oder Team antreiben. Dies sind einige Praxisbeispiele: Ein Marketingteam, das ein Empfehlungsprogramm erstellt, um die Produktakzeptanz anzukurbeln, ein Produktentwicklungsteam, das eine neue Funktion entwickelt, um das Produkt des Unternehmens hervorzuheben, oder ein operatives Team, das Probleme löst, um die Benutzererfahrung zu verbessern.

Was möchte ich verbessern?

Identifizieren Sie Verbesserungen anhand des von Ihnen erbrachten Nutzens. Dies sind einige Praxisbeispiele: Ein Marketingteam möchte die Zykluszeit für die Erstellung von Vertriebsmaterial analysieren, damit es schneller Nutzen erbringen kann, ein Produktentwicklungsteam möchte seine Qualität steigern, um Nachbesserungen zu verhindern, und ein operatives Team möchte die Lead Time verfolgen, damit es Probleme schneller lösen kann.

Behalten Sie Ihre Antworten auf die obigen Fragen im Hinterkopf, wenn Sie den folgenden Abschnitt zu Flow-Metriken lesen. Denken Sie darüber nach, wie die Kennzahlen auf Ihr System anzuwenden sind und wie sie Ihnen helfen könnten, wirtschaftlichen Nutzen zu schaffen.

1. „Work in Process“ oder „Work in Progress“ (WIP)

Die Verfolgung von Arbeitselementen, die begonnen, aber noch nicht abgeschlossen wurden, kann Ihnen helfen, den gesamten Value Flow durch das System zu verbessern. Praktisch gesehen kann Arbeit dem Kunden, Team oder Unternehmen erst dann Nutzen bringen, wenn sie abgeschlossen ist.

Denken Sie etwa an ein Softwareentwicklungsteam, das eine neue Funktion für die iOS-App seines Unternehmens entwickelt. Die Funktion kann den Nutzen der App erst dann erhöhen, wenn sie zur Kundennutzung freigeschaltet ist. Daher ist es nützlich, die begonnene Arbeit im Auge zu behalten, damit Sie sehen können, wie sie mit der Kapazität Ihres Systems zusammenhängt.

Im Allgemeinen bezieht sich „WIP“ auf alle Arbeiten, die begonnen wurden, dem Kunden aber noch keinen Nutzen liefern (d. h. „erledigt“ sind). WIP kann in einigen Fällen als „Work in Process“ (Umlaufbestand) und in anderen Fällen als „Work in Progress“ (laufende Arbeit) definiert werden.

Laufende Arbeit ist die Gesamtmenge der Arbeit, zu der Sie sich verpflichtet haben, die Sie aber nicht zu einem bestimmten Zeitpunkt abgeschlossen haben. Der Umlaufbestand hingegen sind alle Aufgaben, an denen zu einem bestimmten Zeitpunkt aktiv gearbeitet wird. Manchmal ist diese Unterscheidung nützlich, aber oft werden beide Begriffe synonym verwendet, wenn es um „WIP“ geht.

Wenn Sie in der Messung des Flows unerfahren sind, beginnen Sie mit den laufenden Arbeiten.

Durch das Erfassen der wöchentlichen Anzahl unerledigter Karten (Arbeitselemente) in Ihrem System gewinnen Sie ein grundlegendes Verständnis dafür, wie viel Arbeit im Gange ist und daher noch keinen Nutzen liefert. Der WIP kann entweder durch Zählen der entsprechenden Karten auf Ihrem Board oder durch Verwendung eines kumulativen Flow-Diagramms ermittelt werden.

Wichtigster Punkt: Definieren Sie eindeutig, was Sie in Ihrem System unter „Work in Process“ (Umlaufbestand) und „Work in Progress“ (laufende Arbeit) verstehen, da dies für verschiedene Anwendungsfälle variieren kann. Beginnen Sie mit der Verfolgung Ihres aktuellen Umlaufbestands, indem Sie diesen wöchentlich erfassen, um jederzeit Trends hinsichtlich seines Umfangs analysieren zu können.

2. Warteschlangen

In Ihrem Prozess bilden sich Warteschlangen, wenn Arbeit zwischen verschiedenen Stages wartet. Da Warteschlangen oft den Großteil des gesamten Lebenszyklus eines Arbeitselements ausmachen, müssen Sie verstehen, wie sie sich auf Ihr Team auswirken und wo sie in Ihrem Prozess auftreten. Eine Begrenzung der Wartezeit von Arbeit kann zur Verkürzung Ihrer Gesamtzykluszeit beitragen und den Arbeitsfluss durch das System erhalten.

Ein Effizienzdiagramm misst die Differenz zwischen Gesamt-WIP und der Arbeit in Warteschlangen. Es veranschaulicht, wenn die „wartende Arbeit“ als prozentualer Anteil des Gesamt-WIP zunimmt. So können Sie lokalisieren, wo Arbeit in einer Warteschlange feststeckt, und untersuchen, was getan werden kann, damit die Arbeit wieder in Gang kommt.

Wichtigster Punkt: Identifizieren Sie die Warteschlangen in Ihrem Workflow, damit Sie sehen können, wo Arbeit in Ihrem Prozess steckenbleiben könnte. Verfolgen Sie die Menge an Arbeit in den Warteschlangen, und versuchen Sie, sie relativ zum Gesamt-WIP im System zu minimieren. Kürzere Warteschlangen führen zu kürzeren Wartezeiten und einer geringeren Gesamtzykluszeit.

3. Blocker

In Kanban-Systemen wird häufig ein „Blocker“-Symbol verwendet, um Arbeit, die im Prozess nicht vorankommt, visuell zu markieren. Anders als Arbeit in einer Warteschlange, die oft nur darauf wartet, in den Prozess gezogen zu werden, wartet ein Blocker typischerweise auf eine externe Abhängigkeit oder Fehlerbehebung. Blocker sind sowohl ein hilfreiches Signal dafür, dass eine Arbeit sofortige Aufmerksamkeit benötigt, als auch eine nützliche Flow-Metrik.

Blocker sind eines der am einfachsten zu messenden Board-Elemente, insbesondere für neue Teams, denen der für andere Kennzahlen erforderliche Arbeitsverlauf fehlt. Zählen Sie zum Einstieg, wie viele Arbeitselemente blockiert sind, und halten Sie fest, wie lange sie blockiert bleiben.

Die Einblicke, die Sie durch die Messung von Blockern gewinnen, erlauben Ihnen, nach Möglichkeiten zur Verbesserung des Flows zu suchen, indem Sie beide Zahlen reduzieren. Die Begrenzung des Effekts von Blockern auf Ihr System kann zur Verbesserung Ihrer Effizienz beitragen.

Wichtigster Punkt: Mit oder ohne umfangreichen Arbeitsverlauf können blockierte Arbeitselemente leicht verfolgt werden und Möglichkeiten für schnelle Verbesserungen im Flow bieten. Verfolgen Sie sowohl die Zahl der zu einem bestimmten Zeitpunkt blockierten Arbeitselemente als auch die Dauer ihrer Blockierung.

4. Durchlauf- und Zykluszeit

Durchlaufzeit, auch genannt Lead Time, und Zykluszeit sind zwei hilfreiche Kennzahlen, um zu verstehen, wie lange Arbeit für das Durchlaufen Ihres Kanban-Systems braucht. Diese zwei Kennzahlen sind ähnlich und werden leicht verwechselt; beide helfen uns zu verstehen, wie lange Arbeit für das Durchlaufen unserer Value Streams braucht, aber sie messen verschiedene Segmente des Prozesses.

Durchlauf- und Zykluszeitkennzahlen sind gut geeignet, um Trends zu überblicken. Durch das Verfolgen und Vergleichen von Kennzahlen im Zeitverlauf können Sie Änderungen beurteilen und künftige Arbeit prognostizieren.

Durchlaufzeit: Die Durchlaufzeit oder Lead Time misst die Gesamtzeit, in der Arbeit den Value Stream durchläuft, vom Zeitpunkt der Anforderung der Arbeit bis zu ihrer Bereitstellung. Die Lead Time misst die Dauer von Anfang bis Ende. Das beinhaltet die Prozesszeit ebenso wie die Zeit, die Arbeit in Warteschlangen oder im Wartezustand verbringt.

Durch Verfolgung von Kennzahlen zur Lead Time in einem bestimmten Zeitraum können Sie die Auswirkungen aller von Ihnen vorgenommenen Änderungen ermitteln – ob sie dazu beitragen, Ihren Kunden schneller Nutzen zu erbringen oder dem im Weg stehen.

Die Durchlaufzeit hilft Ihnen, vorhersagbarer zu werden, da sie die Wahrscheinlichkeit des prozentualen Anteils der Arbeit quantifiziert, die in einem bestimmten Zeitrahmen erledigt wird.

Wenn etwa ein IT-Operations-Team routinemäßig Systemwartungen durchführt, kann es seine bisherige Leistung messen, um die Lead Time seiner aktuellen Arbeit vorherzusagen und Ausfallzeiten beim Kunden genau einzuschätzen. Ohne Lead-Time-Kennzahlen wären alle Schätzungen, die dem Kunden gegeben werden, bestenfalls fundierte Vermutungen – und ohne die Verfolgung der Durchlaufzeit aktueller Arbeit wüssten die Teams nicht, wie sie sich verbessern können.

Zykluszeit: Die Zykluszeit misst, wie lange ein Arbeitselement braucht, um von Punkt A nach Punkt B zu gelangen. Da sie von zwei beliebigen Start- und Endpunkten auf dem Board gemessen werden kann, ist es üblich, dass mehrere Zykluszeitkategorien auf einem Board erfasst werden (z. B. Deployment-Zykluszeit, Entwicklungszykluszeit, QS-Zykluszeit).

Werfen wir einen genaueren Blick darauf: Nehmen wir an, wir arbeiten mit einem Kanban-Board in einem mobilen Entwicklungsteam. Das Team arbeitet an einer neuen Funktion für seine iOS-App. Es wird zunächst eine Karte für die Überprüfung erstellt, dann geht sie an die Erstellung, dann an die Qualitätssicherung und schließlich zum Deployment. Die Zykluszeit ist die Zeit, die vom Beginn einer Stage bis zur nächsten benötigt wird. In diesem Beispiel gibt es eine Zykluszeit zwischen Überprüfung und Erstellung; Erstellung und Qualitätssicherung und Qualitätssicherung und Deployment. Das Team kann die Zykluszeit in jeder Stage messen und mit Möglichkeiten zur besseren Nutzung seines Kanban-Systems experimentieren.

Je nach wirtschaftlichem Nutzen, den Sie messen wollen, können sowohl Zykluszeit als auch Durchlaufzeit direkt auf Ihr Team angewandt werden. Wenn Sie beispielsweise die Bereitstellungskapazitäten des Softwareentwicklungsteams verbessern möchten, kann Ihre Zykluszeitmessung die Zeit verfolgen, die ein Arbeitselement vom Commit bis zum Deployment benötigt.

Wenn Sie jedoch die Leistung eines Abschnitts Ihres Prozesses – etwa die Qualitätssicherung – verbessern wollen, gibt Ihnen die Messung der QS-Durchlaufzeit einen spezifischeren Einblick in den Arbeitsfluss durch diesen Teil Ihres Systems. Die Flexibilität zwischen Lead Time und Zykluszeit ermöglicht Ihnen, bestimmte Prozesskomponenten zu verbessern, sodass Sie die Gesamteffizienz besser beeinflussen können.

Wichtigster Punkt: Um Verwirrung zu vermeiden, definieren Sie Durchlaufzeit und Zykluszeit vorab und im Team. Wählen Sie Ihre Kennzahlen anhand der Art und Weise, wie Ihr Team Nutzen schafft (z. B. Produkteinführungszeit, höhere Qualität), und des Wirtschaftssystems, in dem Sie operieren.

5. Durchsatz

Der Durchsatz ist die durchschnittliche Anzahl von Einheiten, die pro Zeiteinheit verarbeitet werden. In einem Kanban-System wären das etwa „Karten pro Tag“, „Karten pro Woche“ oder „Story Points pro Iteration“.

Da Wissensarbeit viel Variabilität mit sich bringt, ist es wichtig, den Durchsatz je nach Auswirkungen auf Ihr Wirtschaftssystem zu verfolgen und zu definieren. Überlegen Sie, wie sich ein Verständnis der pro Zeitabschnitt im Mittel verarbeiteten Einheiten auf Geschäftsentscheidungen auswirkt, und messen Sie entsprechend. Berücksichtigen Sie die Wirkung von Ausreißern in Ihrer Messung, da ein signifikantes Ereignis den gesamten Durchschnitt drastisch verändern kann.

Da es sich um einen Durchschnittswert handelt, ist der Durchsatz allein keine zuverlässige Methode zur Prognose künftiger Bereitstellungstermine, außer die Prognosen sind sehr kurzfristig (z. B. „Werden die Elemente auf dem Board bis zum Ende des aktuellen Sprints fertig?“). Effektiver ist es, den Durchsatz entweder als Trend zu betrachten oder ihn mit anderen Kennzahlen wie Zyklus- und Durchlaufzeit zu kombinieren.

Wichtigster Punkt: Legen Sie fest, wie Ihr Team den Durchsatz anhand Ihres Wirtschaftssystems messen wird. Sobald Sie diese Abgrenzung vollzogen haben, können Sie Durchsatz mit Zykluszeit und Durchlaufzeit verbinden, um ein vertieftes Bild Ihres Workflows zu erhalten.

6. Littles Gesetz in der Praxis

Es wird oft eine Variation von Littles Gesetz zur Berechnung der Zykluszeit verwendet. Die Formel zeigt hypothetisch, wie sich Änderungen am Input des Systems auf seinen Output auswirken können. In diesem Fall zeigt das Gesetz, wie eine Erhöhung des WIP zu einer Erhöhung der erwarteten Zykluszeit führen kann.

Wenn etwa ein Team 32 Karten in Bearbeitung (d. h. seinen gesamten WIP) und einen Durchsatz von 1,25 Karten/Tag hat, beträgt die durchschnittliche Zykluszeit 25,6 Tage. Wenn dasselbe Team diesen Durchsatz beibehält, aber seinen Gesamt-WIP auf 40 Karten erhöht, beträgt die durchschnittliche Zykluszeit 32 Tage.

Littles Gesetz kann wirksam demonstrieren, wie die Reduzierung des WIP die Zykluszeit verkürzen kann, was oft ein wertvoller Geschäftsvorteil ist. (Hinweis: Sie könnten die Zykluszeit auch durch eine Erhöhung des Durchsatzes verbessern, aber die Erhöhung des Durchsatzes eines Teams ist in der Praxis oft schwieriger als eine Reduzierung des Gesamt-WIP.)

Wichtigster Punkt: Littles Gesetz erlaubt Ihnen eine grobe Vorhersage der Auswirkungen, die das Erlauben oder Reduzieren von zusätzlichem WIP im System hat. Es ist unerlässlich, diese Fähigkeit mit einem Verständnis dafür zu verbinden, wie sich Änderungen bei WIP und Zykluszeit auf die Systemökonomie auswirken, wenn wichtige Geschäftsentscheidungen getroffen werden.

7. Cumulative Flow Diagram

Ein Cumulative Flow Diagram (CFD) ist eine grafische Darstellung dessen, wie Ihr WIP durch das Kanban-System läuft. Die Kennzahl hilft Ihnen, den Status Ihrer aktuellen Arbeit nachzuvollziehen und zu verstehen, was möglicherweise getan werden muss, um das Bereitstellungstempo zu erhöhen.

In einem CFD stellt jedes Farbband eine Bahn auf Ihrem Board dar, und die Breite (vertikal) der Bahn stellt die Anzahl der Karten in dieser Bahn dar. Wird der WIP auf die Zeit (horizontale Achse) aufgetragen, können Sie sehen, wie er sich in dieser Bahn verändert. Wird der WIP weniger, verengt sich die Bahn; nimmt er hingegen zu, beginnt sich die Bahn zu „wölben“. Durch Ziehen einer vertikalen Linie vom Rand der „Erledigt“-Bahn bis zum Rand der obersten Bahn erhalten Sie Ihren gesamten WIP zu diesem Zeitpunkt.

Sie können auch eine horizontale Linie von einem bestimmten Punkt zum Rand der „Erledigt“-Bahn ziehen, um die durchschnittliche Durchlaufzeit ab diesem Punkt auf Ihrem Board zu erhalten (siehe Diagramm unten). Wenn Sie die vertikale und die horizontale Linie zu einem Dreieck verbinden (die schräge Linie am Rand der „Erledigt“-Bahn), können Sie Ihren durchschnittlichen Durchsatz sehen, d. h. die Geschwindigkeit, mit der Sie Dinge erledigen.

Durch die Erstellung von Burnup-Linien auf der Grundlage des CFDs können Sie grobe Vorhersagen anhand Ihres WIP und Durchsatzes treffen. So können Sie abschätzen, ob Ihre Arbeit planmäßig verläuft und ob Sie erwarten können, sie in einem bestimmten Zeitabschnitt abzuschließen oder nicht.

Die Verwendung eines Burnup auf einem CFD ähnelt der Funktionsweise eines Burndown-Diagramms in der Scrum-Methodik, bietet jedoch zusätzliche Flexibilität. (Tipp: Burnups funktionieren am besten, wenn sie auf einen kurzen Zeitraum angewendet werden; die Hochrechnung eines Durchschnitts über einen längeren Zeitraum ergibt ordentliche, aber höchst ungenaue Prognosen.)

Wichtigster Punkt: Ein CFD bietet einen schnellen, visuellen Einblick in den gesamten WIP in einem System und darin, wie er durch das System fließt. Es kann verwendet werden, um Burnup-Verläufe für die Arbeit zu berechnen und eine schnelle visuelle Identifizierung der Stellen zu ermöglichen, an denen Prozessengpässe entstehen können.

Beim Flow geht es mehr um das konsequente Erbringen wirtschaftlichen Nutzens als um die schnellste Zykluszeit oder den höchsten Durchsatz. Die Aufrechterhaltung eines stetigen Arbeitsflusses innerhalb Ihres Kanban-Systems kann Ihnen helfen, Ihren Kunden, Ihrem Team und Ihrem Unternehmen schneller und zuverlässiger Nutzen zu erbringen.

Das Erreichen eines gut funktionierenden Flows in Ihrem Kanban-System geschieht jedoch nicht zufällig. Es braucht Zeit, zu wissen, welche Lean-Kennzahlen am besten zu Ihren Geschäftsergebnissen passen, und Ihren Prozess kontinuierlich zu verbessern. Wenn Sie im Voraus die Gesamtökonomie Ihres Systems definieren, können Sie mit Ihren Geschäftszielen synchron bleiben und sich auf die Werterbringung konzentrieren.