Lean Portfolio Management

Les entreprises d'aujourd'hui doivent faire face à des changements constants, entre les concurrents qui lancent de nouveaux produits, les clients qui exigent des produits et des services variés et l'arrivée de nouvelles start-ups dans leur espace. Pour survivre à cet environnement en constante évolution, de nombreux dirigeants savent que leur leadership doit passer de la gestion de portefeuille traditionnelle à la gestion de portefeuille Lean, dite « allégée ».

Les pratiques Lean, lorsqu'elles sont appliquées à l'ensemble d'un portefeuille, permettent aux organisations d'appuyer leurs priorités et de s'y tenir afin d'améliorer leur rapidité et leur capacité de prestation, de proposer des produits de meilleure qualité et d'améliorer la santé de l'organisation.

Le résultat : les entreprises s'adaptent à leurs propres besoins, en tirant parti de cycles de planification souples et de modèles de gouvernance et de budget plus flexibles, et en créant des plans stratégiques plus adaptatifs et dynamiques.

Le Lean Portfolio Management vous permet de rester pertinent dans l'environnement actuel en constante évolution.

Les bases du Lean Portfolio Management

La façon la plus simple d'expliquer le LPM est la suivante : il permet aux organisations de gérer leur portefeuille, d'axer leurs efforts sur les tâches les plus importantes, de financer lesdites priorités et de créer des boucles de feedback afin d'accélérer le processus. En réalité, le but est de vous aligner pour dépenser votre argent judicieusement.

S'il est bien exécuté, le Lean Portfolio Management augmente l'agilité de l'entreprise en lui permettant de réorganiser les processus de planification et de financement afin de les aligner sur les résultats opérationnels souhaités. Les dirigeants de l'entreprise apprennent à considérer la chaîne de valeur dans son ensemble et à se concentrer sur les domaines qui offrent le plus d'opportunités. Par conséquent, les modèles de financement et les cycles de planification deviennent plus continus, à mesure que les unités fonctionnelles ou les chaînes de valeur disposent d'une plus grande marge de manœuvre pour prendre des décisions sur la façon dont la valeur est produite ou obtenue.

Résultat : les chaînes de valeur et leurs équipes respectives gagnent en autonomie et s'organisent pour s'acquitter en priorité des tâches à haute valeur.

Qu'est-ce qui change avec le Lean Portfolio Management ?

L'approche traditionnelle de la gestion de portefeuille centralise le contrôle en mettant l'accent sur les projets. Pour obtenir l'approbation du projet, on propose des extrêmement détaillés, avec une estimation « au pif » de la valeur qui devrait être générée dans 12-18 mois (ou plus). En général, les organismes centralisent la planification annuelle selon l'approche traditionnelle, réorientent les ressources vers divers projets et financent ces projets au fil des étapes d'un modèle en cascade. Une fois le projet terminé, la question est : « Le projet a-t-il été terminé à temps et dans les limites du budget ? » alors qu'elle devrait être « Le projet a-t-il apporté de la valeur au client ou au marché ? »

Avec le Lean Portfolio Management, la gestion de portefeuille traditionnelle est bouleversée. On écarte les projets lourdement planifiés, auxquels on préfèrera une analyse allégée de la rentabilité, qui contient juste assez d'informations pour pouvoir donner le feu vert aux décisions de financement et définir des priorités. La prise de décision est décentralisée et les axes de valeurs déterminent le moyen d'atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation.

Par conséquent, les responsables des axes de valeur ont le pouvoir discrétionnaire ultime. Ce sont eux qui déterminent la meilleure façon de s'aligner sur les buts de l'organisation et d'atteindre des objectifs précis au cours d'une période de prestation donnée. Il s'agit d'un changement important par rapport à la gestion traditionnelle du portefeuille, car les intervenants sont moins préoccupés par le financement de projets individuels et fortement investis dans les résultats. La gestion de portefeuille allégée réduit également une partie de l'implication associée aux modèles de financement à cycle plus long. En finançant les axes de valeur de façon plus progressive, l'organisation réduit le risque financier.

Fonctionnement de la budgétisation Lean

Lorsqu'elles mettent en œuvre des pratiques Lean-Agile à grande échelle, les organisations réalisent rapidement que leur démarche d'optimisation de l'agilité se heurte aux pratiques traditionnelles de budgétisation et de comptabilité. Afin de faire évoluer votre entreprise vers la gestion de portefeuilles Lean (LPM), vous devez également adapter vos pratiques budgétaires. La budgétisation Lean est le composant de la gestion LPM qui peut vous aider à changer la façon dont votre organisation planifie la répartition des ressources budgétaires afin de financer les chaînes de valeur et les équipes.

La quasi-totalité des résultats opérationnels sont en effet dictés par les pratiques de financement, c'est-à-dire par la manière dont les budgets sont alloués dans toute l'organisation. Celles-ci déterminent la priorisation des activités, comment les équipes sont structurées et comment l'impact est mesuré. Peu de choses peuvent être accomplies dans une organisation sans investissements en temps, en argent et en personnel. Il est donc important de s'assurer que la façon dont les décisions de financement sont prises est en adéquation avec les résultats opérationnels visés par l'organisation.

C'est là qu'intervient la budgétisation Lean. Dans la budgétisation Lean, les responsables financiers de la gestion de portefeuilles Lean déterminent les dépenses en fonction des chaînes de valeur, tandis que les équipes associées à chaque chaîne de valeur ont les moyens de prendre des décisions rapidement et de générer de la valeur de façon flexible. Les entreprises gagnent sur les deux tableaux : elles bénéficient d'un processus de création de valeur beaucoup plus dynamique et réactif aux besoins du marché, ainsi que d'une gestion responsable des dépenses associées aux chaînes de valeur.

Financement par chaîne de valeur

Une chaîne de valeur regroupe l'ensemble des étapes, depuis le début de la création de valeur jusqu'à la livraison de la valeur au client. Les organisations peuvent constituer des chaînes de valeur en lien avec un produit ou une solution spécifique, des secteurs d'activité particuliers ou selon d'autres critères.

Plutôt que d'essayer de financer des projets individuels, l'approche Lean alloue des budgets à des chaînes de valeur, avec des garde-fous pour définir les politiques, les directives et les pratiques de dépenses pour ce portefeuille (ce que nous aborderons plus loin). Cette approche est source de flexibilité, d'autonomie et de rapidité au sein de chaque chaîne de valeur, tout en maintenant la cohésion dans l'ensemble du portefeuille.

Des équipes durables et auto-organisées

Grâce à l'adoption d'une structure de financement basée sur les chaînes de valeur, les collaborateurs ne sont plus constamment réaffectés d'un projet à l'autre ou d'une équipe à l'autre, ce qui est particulièrement inefficace et démoralisant. Au contraire, ils s'organisent en équipes autonomes et pluridisciplinaires, qui travaillent ensemble pour atteindre un objectif commun.

Une organisation en chaînes de valeur offre aux équipes les moyens :

• S'aligner sur les objectifs partagés et définis pour leur chaîne de valeur
• D'optimiser les affectations financières de leurs chaînes de valeur afin de générer un impact maximum
• Disposer de l'autonomie nécessaire pour changer de cap à l'échelle de l'épopée sans devoir en référer aux managers (libérant ainsi du temps que les managers peuvent consacrer à des activités plus stratégiques)

Un workflow continu plutôt que des étapes séquentielles

La budgétisation et la planification traditionnelles (annuelles) suivent une structure linéaire, où les plans sont élaborés pour l'année, puis exécutés, avec des points de contrôle tout au long de l'année pour en évaluer le statut. Le succès dans cette structure séquentielle suppose que les conditions et les informations restent stables tout au long de l'année. Cependant, dans la plupart des secteurs d'activité, les conditions ne restent pas constantes : de nouvelles informations, de nouveaux concurrents et de nouveaux modèles économiques peuvent modifier complètement le visage d'une industrie en quelques mois.

Dans les organisations Lean-Agile, les activités sont planifiées, priorisées et exécutées dans un flux continu. Les équipes Agile collectent constamment des données sur les performances de leurs produits et services, ainsi que sur le marché sur lequel leurs clients opèrent. Les équipes, les responsables de la chaîne de valeur et les dirigeants surveillent en permanence les conditions internes et externes pour déterminer si l'orientation actuelle est alignée sur les objectifs organisationnels plus généraux. De nouvelles propositions sont évaluées fréquemment, généralement en corrélation avec les cadences de planification trimestrielles ou à moyen terme.

Le workflow continu de la budgétisation et de la planification Lean laisse de la place pour intégrer de nouvelles données, du feedback et des informations, et pour réorienter les plans en conséquence. À mesure que les plans sont exécutés, davantage de données sont collectées à leur sujet ainsi que sur d'autres initiatives en cours, permettant ainsi de déterminer des priorités pour un futur proche et lointain.

Avantages du Lean Portfolio Management

En intégrant le LPM petit à petit dans votre entreprise, vous obtenez les clés pour maximiser la valeur de votre portefeuille grâce à un financement itératif et à une planification continue. Le LPM apporte de nouvelles idées et de nouveaux pivots organisationnels. Associée à l'innovation, l'exécution prioritaire des projets à haute valeur vous attireront la confiance du marché, sans laquelle vous ne pourrez pas propulser votre organisation au niveau supérieur.