Qu'est-ce que la gestion de la chaîne de valeur (VSM) ? Découvrez comment le VSM de Planview vous aide à obtenir de meilleurs résultats commerciaux.

Domaine de la gestion de portefeuilles de projets dans le guide VSM de Planview Tasktop

Super pouvoir :

Planification stratégique à moyen et long terme et suivi de l'exécution

FOURNISSEURS PRINCIPAUX :

Finalité

Définition et gestion des objectifs stratégiques ainsi que des visions business et produit
Décomposition des objectifs stratégiques en livrables réalisables et affectation de ces éléments de travail
Attribution et suivi de la valeur métier par livrable. Mesure des résultats liés à la livraison sur le marché (souvent à l'aide d'OKR)
Planification et coordination de l'exécution de plusieurs programmes, solutions et portefeuilles
Allocation des ressources et planification de la capacité
Reporting sur l'exécution et supervision de celle-ci dans l'ensemble des équipes, des programmes et des groupes de solutions d'un portefeuille

Comment le VSM contribue-t-il à améliorer ce domaine ?

Analyse des données issues des outils PPM dans une optique d'amélioration des équipes, des processus et des technologies sous-jacents dont dépend la rapidité de concrétisation de la valeur métier
Mesure de la durée du flux (Flow Time) et de la vélocité du flux (Flow Velocity) dans les différentes chaînes de valeur pour optimiser la prévisibilité, faire ressortir les tendances et éclairer la planification
Identification des goulots d'étranglement et des gaspillages dans les processus de bout en bout globaux et dans chaque chaîne de valeur produit
Mise en évidence des domaines dans lesquels il convient d'investir pour réduire le time-to-market et dégager de la capacité
Mise au jour des ajustements à apporter à la répartition du flux (Flow Distribution) et à la charge du flux (Flow Load) pour soutenir la santé et les objectifs à long terme des portefeuilles

Exemple

Une société de services financiers a pour initiative stratégique d'appliquer une nouvelle législation fiscale d'ici janvier 2022.

Voici comment l'outil VSM de l'organisation est mis à profit :

Tout d'abord, les responsables de portefeuilles et le PMO se tournent vers leur outil VSM pour avoir une idée précise des goulots d'étranglement systémiques qui affectent les différentes chaînes de valeur produit travaillant sur cette initiative. Ces données leur indiquent où ils doivent investir pour éliminer les contraintes en apportant des changements sur le plan du staffing, de la technologie ou des processus. Grâce à ces données, ils peuvent aussi démontrer à leur direction que ces investissements garantiront le succès de l'initiative.
Ensuite, avec les Product Managers, ils consultent les Flow Metrics pour chaque chaîne de valeur produit participant à l'initiative. Ils examinent la durée du flux (Flow Time) et la vélocité du flux (Flow Velocity) afin de prédire le temps nécessaire à chacune des chaînes de valeur pour livrer les fonctionnalités liées à la nouvelle législation fiscale. Ils identifient les chaînes de valeur produit qui présentent des problèmes de fluidité risquant de compromettre le respect des délais impartis.
Les Product Managers s'appuient sur leur outil VSM pour fixer des objectifs précis de répartition du flux (Flow Distribution), en priorisant le travail sur les nouvelles fonctionnalités jusqu'en décembre 2021, puis en allouant une capacité substantielle à la dette technique accumulée et aux anomalies post-lancement à partir de janvier.
Tout au long de l'initiative, les responsables de portefeuilles et de produits surveillent les tendances observables dans les Flow Metrics pour identifier les problèmes susceptibles d'entraver la capacité à livrer les fonctionnalités : nombre excessif de tâches non planifiées ou simultanées, longs temps d'attente là où il manque des ressources ou des automatisations, retards dus à des dépendances, etc. Grâce à ces données, ils peuvent traiter et atténuer les problèmes de façon proactive pour assurer le succès de l'initiative.

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Comment ? Grâce à la puissance conjuguée de la gestion de portefeuilles et du Value Stream Management.

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Domaine du développement d'applications dans le guide VSM de Planview Tasktop

Super pouvoir :

Création de la valeur tangible perçue par les clients au travers des produits

FOURNISSEURS PRINCIPAUX :

Finalité

Écriture de code avec des suggestions et des corrections insérées
Build et tests unitaires du code localement
Gestion d'un code base partagé
Réalisation de revues de code

Comment le VSM contribue-t-il à améliorer ce domaine ?

Mesure de la chaîne de valeur avant, pendant et après le développement pour localiser les points de ralentissement du travail
Amélioration du pourcentage d'accomplissement et de précision et réduction au minimum des besoins de correction en assurant l'optimisation des intrants liés au développement (exigences, critères d'acceptation, etc.)
Analyse du flux de bout en bout pour déterminer le temps qui s'écoule avant que l'écriture du code commence
Identification du gaspillage dans la chaîne de valeur, par exempleles modifications de code qui ne sont jamais mises en production
Aide à justifier les investissements dans la dette technique, l'automatisation, de nouvelles compétences et des technologies spécifiques pour améliorer le flux et les résultats métiers

Exemple

Après avoir opéré une transformation Agile, une compagnie d'assurance maladie s'est maintenant lancée dans le passage du projet au produit.

L'une des principales difficultés rencontrées par la responsable ingénierie réside dans le fait que les financements suivent une cadence annuelle. Elle estime ainsi que cela crée une alternance de cycles de faible occupation et de surcharge des équipes. Elle sait également – sans pouvoir toutefois le quantifier – qu'une part importante du travail accompli passe à la trappe dès lors que les financements sont perdus. Les ressources mobilisées n'apportent jamais vraiment de valeur ajoutée à l'entreprise, nuisant in fine à la rentabilité.

La responsable ingénierie souhaite communiquer tous ces points au DAF afin d'obtenir son adhésion pour expérimenter un modèle de financement continu.

Voici comment l'outil VSM de l'organisation est mis à profit :

La responsable ingénierie consulte le tableau de bord de Flow Metrics pour sa chaîne de valeur produit. Elle observe que, comme c'est généralement le cas au 1er trimestre, l'équipe est considérablement chargée. La charge du flux (donnée par la métrique Flow Load, qui mesure la quantité de travail en cours) est très élevée : il s'agit à la fois d'activités commencées en attente d'un renouvellement de financement et de nouvelles initiatives dont le premier financement doit encore être approuvé.
Les éclairages sur la charge du flux livrés par l'outil VSM lui permettent d'avoir une idée plus claire et détaillée de la situation : 45 % des activités portant sur les fonctionnalités ne présentent aucun commit de code ; des commits ont été réalisés pour 55 % des fonctionnalités, dont la moitié n'a pas fait l'objet d'un chargement de code depuis plus d'un mois.
Elle partage ces informations avec son vice-président et, ensemble, ils commencent à exposer leurs différents arguments à leur DAF. Ils lui démontrent ainsi qu'avec le modèle actuel, le gaspillage est extrêmement élevé : plus de 25 % des fonctionnalités ont progressé dans la chaîne de valeur jusqu'au stade du commit de code – pour que finalement, ce travail se voit annulé en raison de la perte des financements. En calculant la valeur pécuniaire de ce gaspillage, ils peuvent alors démontrer que des centaines de milliers d'euros sont dépensés en pure perte chaque année, rien que pour cette chaîne de valeur.
Épaulée par le Product Manager, elle montre également que, dans de nombreux cas, la perte des financements a empêché la réalisation complète des business cases d'origine.
With the CFO’s blessing they begin a pilot of a continuous funding model during which they target reducing time-to-value (Flow Time) by 50 %.
Outre le suivi des mesures de flux tout au long du projet pilote, ils suivent également l'impact sur les résultats commerciaux dans leur outil VSM. Les données leur permettent de montrer au directeur financier, lors des points de contrôle réguliers, comment les délais de livraison plus courts ont amélioré leur chiffre d'affaires. Ils montrent également que le gaspillage dû à l'annulation de travaux est passé de 25 % à 5 %.

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Domaine de l'automatisation des mises en production et des déploiements dans le guide VSM de Planview Tasktop

Super pouvoir :

Assemblage et déploiement en production du nouveau code

FOURNISSEURS PRINCIPAUX :

Finalité

Coordination et suivi des processus de mise en production des applications en plusieurs étapes
Automatisation des déploiements
Visualisation en temps réel du statut des mises en production
Gestion des pipelines et des environnements de livraison
Besoins de gouvernance et exigences de conformité

Comment le VSM contribue-t-il à améliorer ce domaine ?

Augmentation continue de la vitesse de livraison de valeur métier (et pas simplement de celle des modifications de code)
Garantie d'un flux de valeur de bout en bout suffisamment rapide, efficient et diversifié pour produire des impacts métiers
Mise en évidence des obstacles à une livraison plus rapide causés par la mise en production des applications, offrant ainsi des données de poids pour justifier les investissements dans l'automatisation des mises en production
Mesure de l'impact incrémental de l'automatisation des mises en production sur la vélocité de bout en bout et sur le time-to-market de la valeur métier
Garantie d'un traitement et d'une gestion du pipeline de livraison proprement dit en tant que produit de plateforme, et de la définition des priorités appropriées pour assurer son intégrité et sa longévité

Exemple

Un organisme public a adopté des outils d'automatisation des mises en production et de déploiement pour s'affranchir des feuilles de calcul et simplifier quelque peu leur processus de mise en production. Aujourd'hui, ils peuvent connaître à tout le moment le statut d'une mise en production et les différents timings observés pour chaque application.

Seulement voilà, en raison de la nature complexe de leurs solutions, les mises en production restent des événements très complexes et très coordonnés, programmés exclusivement pendant les week-ends. Des collaborateurs sont mobilisés pour effectuer des opérations manuelles et des tests spécifiques au cours du processus de mise en production.

Malgré une transformation Agile et la mise en œuvre de certains processus DevOps, la valeur métier est retardée pendant des semaines, voire des mois, dans l'attente de l'une de ces mises en production si difficiles à coordonner.

Voici comment l'outil VSM de l'organisation est mis à profit :

En commençant par une petite sélection de produits issus des domaines métiers les plus critiques, le Product Manager et le responsable ingénierie modélisent le flux de bout en bout des epics, stories et anomalies qui circulent dans leurs chaînes de valeur produit.
Une fois des données de référence établies pour les métriques de durée du flux (Flow Time), de vélocité du flux (Flow Velocity) et d'efficience du flux (Flow Efficiency), ils peuvent mesurer les temps d'attente.
Les résultats sont clairs : la livraison de valeur se trouve retardée après que les modifications de code ont été appliquées. Les stories, qui prennent en moyenne 24 jours pour être livrées, attendent 50 jours de plus pour être mises en production. De leur côté, les stories liées à l'amélioration de la qualité des produits restent jusqu'à dix fois plus longtemps dans le backlog que les nouvelles capacités métiers.
Les dirigeants sont clairement convaincus de la nécessité d'appliquer un processus de mise en production autonome pour chaque produit. Ils décident alors de prioriser des investissements dans trois domaines clés afin d'améliorer le processus de libération.
Le premier de ces domaines est le self-service pour les changements de base de données et les tests d'infrastructure, de sécurité et de performances, qui a vocation à supprimer les dépendances à l'égard d'une fonction centrale soumise à des contraintes.
Deuxième domaine, l'implémentation de feature flags, l'objectif étant de permettre à chaque produit de publier de nouvelles fonctionnalités à son rythme, tout en prenant en charge les tests additionnels lorsque les fonctionnalités associées sont disponibles.
Enfin, le troisième domaine concerne l'optimisation de l'architecture, avec la mise en œuvre de microservices pour désamorcer les dépendances entre les composants et les couches des produits.

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Améliorez la prévisibilité dans une infrastructure IaaS

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Prédictions pour l'architecture applicative

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Les Flow Metrics à la loupe

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Domaine du Service Desk dans le guide VSM de Planview Tasktop

Super pouvoir :

Suivi et résolution des tickets

FOURNISSEURS PRINCIPAUX :

Finalité

Gestion du cycle de vie des tickets IT et des requêtes de service
Accès à une base de connaissances IT
Fourniture aux clients d'une solution de support autonome pour les problèmes IT
Analyse plus poussée des facteurs contribuant aux incidents et aux problèmes

Comment le VSM contribue-t-il à améliorer ce domaine ?

Identification des goulots d'étranglement qui empêchent une résolution plus rapide des tickets
Mesure du flux de tickets, d'incidents et de problèmes en soutien à la définition d'objectifs actionnables pour l'améliorer
Création de visibilité sur toutes les activités liées aux produits (aussi bien planifiées que non planifiées) à travers le prisme des chaînes de valeur
Mise en lumière des facteurs et tendances qui entravent la livraison de valeur métier nouvelle pour l'entreprise, tels que l'augmentation constante des tickets de support et des anomalies

Exemple

Pour le personnel IT de l'un des plus grands fournisseurs d'hôpitaux spécialisés et de centres de rééducation aux États-Unis, soutenir la croissance rapide de l'entreprise avec une équipe de base relativement restreinte était devenu un défi quotidien. L'une des chaînes de valeur produit principales était particulièrement sous pression, car elle développait et assurait la prise en charge des systèmes utilisés par des dizaines de milliers de spécialistes des soins médicaux.

D'un côté, les métiers se plaignaient souvent d'une trop grande lenteur dans la livraison des fonctionnalités, et de l'autre, les développeurs étaient soit submergés par des activités de support non planifiées, soit bloqués car dans l'attente de l'avis ou de l'approbation des métiers. Par conséquent, ils cherchaient à déterminer quels investissements dans les collaborateurs, les processus et les technologies les aideraient à aller plus vite.

Voici comment l'outil VSM de l'organisation est mis à profit :

Pour mieux comprendre où le travail est ralenti, le Product Manager et le responsable ingénierie passent en revue leurs Flow Metrics.
La métrique Flow Distribution (Répartition du flux), qui mesure l'investissement effectif dans les différents types de création de valeur, leur révèle que près de 70 % de leurs activités concernent la résolution de bogues et de tickets de support, là où 25 % seulement de leur capacité est affectée aux fonctionnalités et aux nouvelles capacités métiers.
Un examen des éléments de travail qui constituaient la majeure partie de ce travail sur les anomalies a révélé qu'ils ne concernaient pas à proprement parler des anomalies logicielles, mais résultaient d'une mauvaise compréhension des nouvelles capacités ou des changements liés à l'UX qu'ils mettaient en production chaque semaine. Les utilisateurs n'arrivaient pas à suivre et les modifications ainsi apportées perturbaient leur aptitude à prodiguer des soins aux patients.
Quand bien même les tickets de support étaient résolus au travers de conversations – et non pas par des corrections de code –, ils consommaient de façon non négligeable la précieuse bande passante des développeurs.
Ils décident de mener une expérience en s'appuyant sur des feature flags pour réduire artificiellement la fréquence de mise en production des changements liés à l'UX d'une fois par semaine à une fois par mois. Cette mise en production mensuelle est accompagnée d'une newsletter et d'une formation.
Ils ont immédiatement observé une amélioration de la répartition du flux (Flow Distribution) puis, progressivement au cours des mois suivants, une diminution de la part de travail sur les anomalies en parallèle d'une augmentation de la vélocité du flux (Flow Velocity) pour les fonctionnalités.
La part de temps consacrée aux tickets de support est passée de 60 % à 20 %, tandis que la vélocité du flux (Flow Velocity) pour les fonctionnalités a ni plus ni moins doublé. Ils ont pu déployer la nouvelle technologie dans des centaines d'établissements sans perturber les soins aux patients.
D'autres chaînes de valeur produit ont rapidement adopté le même calendrier de publication, avec des résultats tout aussi spectaculaires.

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Utiliser les Flow Metrics pour améliorer la prestation de services

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Au-delà de l'Agile et du DevOps

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Une solution de Value Stream Management à la hauteur de vos enjeux

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Domaine de la planification Agile d'entreprise dans le guide VSM de Planview Tasktop

Super pouvoir :

Exécution des activités de développement produit au niveau équipe

FOURNISSEURS PRINCIPAUX :

Finalité

Gestion d'un backlog de plans de travail à court terme et détaillés
Gestion de l'exécution des activités au niveau équipe au moyen de tableaux Scrum ou Kanban (epics, stories, tâches, bugs)
Planification du travail pour les sprints et les mises en production

Comment le VSM contribue-t-il à améliorer ce domaine ?

Création d'une image complète de tout le travail (planifié comme non planifié) accompli par cette chaîne de valeur dans cet outil et au-delà
Identification des points de congestion du flux, avec la mise en évidence des goulots d'étranglement avant, pendant et après le développement
Soutien des initiatives d'amélioration continue en mesurant l'impact des expériences sur le flux de bout en bout
Contrôle de la charge (Flow Load) de la chaîne de valeur et de son impact sur la vitesse et le rendement
Garantie d'une répartition du flux (Flow Distribution) adéquate entre fonctionnalités, anomalies, dettes et risques pour soutenir le produit durablement

Exemple

Une société de services financiers doit appliquer une nouvelle législation fiscale d'ici janvier 2022. De nombreuses chaînes de valeur produit sont concernées, mais la VP ingénierie craint qu'un produit en particulier ne soit pas prêt à temps. Elle propose de recruter de nouveaux développeurs pour booster la vélocité de ce flux et garantir le respect des délais de livraison.

Voici comment l'outil VSM de l'organisation est mis à profit :

Les différents responsables de la chaîne de valeur (Product Owner, responsable ingénierie et Scrum Master) passent en revue leurs Flow Metrics et les tendances observées les 6 derniers mois pour la durée (Flow Time), la vélocité (Flow Velocity) et l'efficience (Flow Efficiency) du flux. Ces informations leur permettent de prévoir le délai qui sera nécessaire à la livraison. Comme le pressentait leur vice-présidente, les choses sont bien mal engagées.
Pour avoir une idée de ce qui peut être fait pour réduire la durée du flux (Flow Time) et augmenter la vélocité, ils examinent les données qui expliquent leur efficience de flux (Flow Efficiency) actuelle de 10 % et identifient leurs goulots d'étranglement.
Les données VSM révèlent que le travail ralentit et s'accumule au cours de deux phases de la chaîne de valeur : 1) celle où les stories présentent le statut Brouillon, où c'est le Product Owner qui a la main ; 2) celle où les stories présentent le statut Prêt pour le QA, où ce sont les testeurs qui doivent intervenir. Autrement dit, le recrutement de nouveaux développeurs ne résoudra en rien l'un ou l'autre de ces problèmes.
Après un examen plus poussé et une vérification auprès de leurs collaborateurs, les responsables présentent ces conclusions ainsi que les mesures qu'ils jugent nécessaires à leur VP. Pour assurer la livraison des capacités métiers requises pour la nouvelle législation fiscale, ils recommandent d'engager un analyste produit supplémentaire et d'axer en priorité les efforts sur l'automatisation d'une part importante de leur suite de tests.
Le VP approuve ces recommandations. Elle affecte un analyste produit supplémentaire et approuve un investissement dans l'automatisation des tests. Les activités d'amélioration de la suite de tests sont comptabilisées comme du travail sur la dette, étant entendu qu'au cours des six prochaines semaines, la part de travail sur les fonctionnalités diminuera au détriment du travail sur la dette.
L'impact de ces changements sur le flux est suivi dans la chronologie des métriques afin de vérifier si la durée du flux s'améliore effectivement en conséquence. En l'espace de 9 semaines, les membres de l'équipe produit observent une amélioration de 15 % de la durée du flux (Flow Time) et une augmentation significative de la vélocité du produit.

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Au-delà de l'Agile et du DevOps

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Repenser les systèmes logiciels autour du flux

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Domaine de la gestion des incidents dans le guide VSM de Planview Tasktop

Super pouvoir :

Gestion du cycle de vie des incidents informatiques

FOURNISSEURS PRINCIPAUX :

Finalité

Gestion des activités de réponse aux incidents
Isolement des incidents
Rétablissement du service dans les délais prévus par les SLA
Gestion des attentes et des communications
Allocation des ressources et planification de la capacité
Élimination du problème sous-jacent

Comment le VSM contribue-t-il à améliorer ce domaine ?

Visualisation et mesure de bout en bout du travail sur les incidents
Évaluation de l'impact des incidents sur le flux et les résultats métiers (qualité des produits, pénalités, crédits, réputation, etc.)
Identification des goulots d'étranglement dans la gestion des incidents et des possibilités d'automatisation et de suppression des dépendances
Réduction de la fréquence des incidents en garantissant un investissement constant dans la dette (code, compétences, processus et outils) et le risque (sécurité et conformité)
Quantification de la capacité réellement requise pour les incidents et les compromis qui en résultent

Exemple

Une société spécialisée dans la sécurité de l'information dispose d'un produit SaaS en phase de croissance. L'augmentation du nombre d'utilisateurs de son produit a entraîné une hausse de la fréquence des interruptions de service.

Les équipes cherchent à gérer ces incidents plus rapidement et efficacement, sans trop perturber le travail en cours.

Voici comment l'outil VSM de l'organisation est mis à profit :

Dans leur outil VSM, les équipes disposent d'un tableau de bord de Flow Metrics qui mesure le flux et les résultats métiers côte à côte pour mettre en évidence les interactions entre eux.
Elles remarquent quelque chose d'intéressant : chaque fois qu'un incident de production survient, la vélocité du flux (Flow Velocity), soit le rendement, diminue en moyenne de 5 stories. Chaque incident semble avoir un impact si important qu'il réduit considérablement la valeur ajoutée qu'elles peuvent livrer à leurs clients.
Ensuite, elles utilisent la fonctionnalité d'analyse des goulots d'étranglement de leur outil VSM pour déterminer comment résoudre les incidents plus rapidement. Elles remarquent que lorsqu'un incident exige des changements d'infrastructure, le temps de résolution double, passant de 45 à 90 minutes. Avec un engagement de disponibilité de 99,5 %, l'organisation doit dès lors accorder des crédits aux clients au-delà de deux incidents par mois seulement.
Elles décident d'apporter deux améliorations. Pour tenter de remédier à l'impact sur la vélocité du flux (Flow Velocity), elles confient chaque incident à un seul ingénieur de façon à réduire le context-switching pour le reste de l'équipe. Deuxièmement, elles collaborent avec leurs collègues responsables de l'infrastructure pour mettre en place un self-service pour des besoins tels que l'augmentation de la mémoire.
After running these two experiments they see great results. The Flow Velocity impact of an incident has been reduced from 5 flow items to just 1, and the Flow Time for incidents has improved by 50 %.

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Utiliser les Flow Metrics pour améliorer la prestation de services

Écoutez ce cas client de Select Medical.

Améliorer la gestion des incidents ITIL

Lisez le cas client d'une entreprise médicale du Fortune 500.

Une solution de Value Stream Management à la hauteur de vos enjeux

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Découvrez les avantages du VSM pour la gestion des incidents

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Domaine de la gestion de produits dans le guide VSM de Planview Tasktop

Super pouvoir :

Élaboration et gestion d'une vision produit

FOURNISSEURS PRINCIPAUX :

Finalité

Gestion d'une vision et d'une stratégie produit
Création et partage de feuilles de route
Gestion des backlogs
Définition des fonctionnalités et des capacités métiers
Allocation des ressources et planification de la capacité
Gestion des décisions liées aux produits et création de visibilité pour les parties prenantes métiers
Gestion du feedback produit

Comment le VSM contribue-t-il à améliorer ce domaine ?

Capacité d'exécution de la vision produit assurée en mesurant et en optimisant le flux pour l'ensemble des équipes et des rôles qui contribuent au produit
Prise d'engagements réalistes en basant les feuilles de route des produits sur les métriques de flux (Flow Metrics) historiques et les charges de travail actuelles
Identification des domaines nécessitant des investissements pour améliorer la vélocité (compétences, processus et technologie) dans l'ensemble de la chaîne de valeur produit
Communication efficace autour des concepts de flux et de valeur avec la haute direction (et le conseil d'administration) pour obtenir l'adhésion à votre produit et votre stratégie
Collaboration efficace avec les responsables de l'ingénierie à travers la mesure régulière du flux et de l'impact métier
Répartition du travail sur les fonctionnalités, les anomalies, la dette et le risque adaptée à la phase du cycle de vie de votre produit

Exemple

Un grossiste proposant un programme de fidélité très populaire dispose d'un produit interne qui gère les adhésions et les récompenses. Le produit a mûri et s'est stabilisé sur plusieurs années, contribuant à la croissance spectaculaire de l'entreprise. Dans le même temps, son code base s'est complexifié, ce qui a exacerbé l'attrition des développeurs et ralenti les livraisons de façon généralisée.

La Product Manager se demande s'il n'est pas temps de procéder au replatforming de l'application, mais elle veut la preuve que c'est le bon moment pour le faire.

Voici comment l'outil VSM de l'organisation est mis à profit :

Dans son tableau de bord VSM, la Product Manager passe en revue les données des 18 derniers mois. Elle relève que la vélocité globale du flux (Flow Velocity) a diminué lentement mais continuellement au cours de cette période. Dans le même temps, la répartition des anomalies a augmenté, tandis que celle des dettes a continué à baisser.
Elle note également que l'intégration des nouveaux collaborateurs et des stagiaires demande environ six mois du fait de la complexité du code base, retardant ainsi considérablement leur contribution à l'amélioration de la durée du flux (Flow Time) et de la vélocité du flux (Flow Velocity).
Maintenant que le produit a atteint un niveau élevé de maturité, le nombre de demandes de fonctionnalités critiques a également diminué, ce qui indique que le moment est peut-être venu de procéder au replatforming de l'application.
La satisfaction de son équipe, qu'elle suit parallèlement à ses Flow Metrics, a également diminué dans les dernières enquêtes eNPS.
La Product Manager demande à ses principaux ingénieurs d'étudier les options possibles pour le replatforming. Ils identifient une plateforme standard qui nécessiterait moins de personnalisation et leur permettrait d'utiliser facilement des composants tiers.
La Product Manager présente alors son argumentaire au VP R&D et au DSI. Elle leur demande de soutenir la proposition suivante : au cours des six prochains mois, sa chaîne de valeur remboursera une grande partie de la dette technique par le biais du replatforming, même si cela impliquera aussi le report de certaines nouvelles fonctionnalités. Elle explique que ce changement aura plusieurs avantages : une livraison plus rapide des fonctionnalités et des anomalies, une intégration plus rapide des nouveaux membres d'équipe, une productivité accrue du staff existant et une réduction de l'attrition parmi les ingénieurs seniors.
Avec le soutien de sa direction, la chaîne de valeur entame son effort de replatforming de l'application.
Une fois le travail achevé, l'impact sur l'entreprise est considérable : l'intégration des nouveaux collaborateurs ne prend plus que deux mois (contre six avant cela) ; l'ensemble consécutif de fonctionnalités majeures est livré rapidement et sans difficulté particulière ; et enfin, les scores de satisfaction collaborateur sont beaucoup plus élevés dès l'enquête eNPS suivante.

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Lectures recommandées

Explorez ces ressources sur le Value Stream Management pour les Product Managers et les Product Owners.

Livrer plus de fonctionnalités plus rapidement

Lisez le témoignage d'une Product Manager sur l'utilisation du VSM.

Quatre façons pour les entreprises de livrer de la valeur

Écoutez cet épisode du podcast Mik+One en compagnie de Dave West, CEO de scrum.org.

Améliorer et accélérer le développement produit

Découvrez comment les entreprises traditionnelles peuvent rivaliser avec les « digital natives ».

Découvrez les avantages du VSM pour la gestion de produits

Participez à cet atelier sur le Value Stream Management pour savoir comment identifier les goulots d'étranglement et améliorer la vélocité.

Domaine du build et packaging dans le guide VSM de Planview Tasktop

Super pouvoir :

Transformation du code en un produit qui peut être testé et validé

FOURNISSEURS PRINCIPAUX :

Finalité

Construction fiable et reproductible de logiciels
Progression du logiciel construit à travers les différentes phases de test et de déploiement
Implémentation de pipelines de livraison continue et exécution de ces pipelines
Planification et coordination de l'exécution de plusieurs programmes, solutions et portefeuilles
Suivi et contrôle centralisés de plusieurs pipelines

Comment le VSM contribue-t-il à améliorer ce domaine ?

Mesure de l'efficience du processus de développement de bout en bout pour mettre en évidence les goulots d'étranglement, phase de build et packaging comprise
Mise en évidence des conditions où le packaging devient le goulot d'étranglement dans la chaîne de valeur
Justification et dimensionnement facilités de l'investissement dans le pipeline CI/CD en quantifiant l'impact de la dette accumulée sur le flux et les résultats métiers
Traitement du pipeline comme un produit de plateforme où le travail est visible et mesurable

Exemple

Une entreprise pharmaceutique dispose d'un produit de gestion des stocks interne mature et performant. Utilisé par les directions métiers, il est essentiel pour les opérations quotidiennes de l'organisation.

Avec l'ajout progressif de code et de tests, le build du produit est devenu plus important et plus complexe. Dans le même temps, le logiciel de build lui-même est devenu obsolète.

Actuellement, le build est lent et instable, et les tests de régression échouent fréquemment. La résolution des problèmes prend une éternité, ce qui ne fait qu'accroître la frustration de l'équipe. L'efficacité de cette dernière est inversement proportionnelle à sa surcharge, laquelle a atteint un niveau sans précédent.

Voici comment l'outil VSM de l'organisation est mis à profit :

La responsable de l'ingénierie consulte le tableau de bord de Flow Metrics (métriques de flux) de la chaîne de valeur pour rassembler des données qui corroborent le sentiment généralisé que le build est devenu un important goulot d'étranglement. Elle se concentre sur l'impact du build sur les incidents de niveau 1.
Les métriques font apparaître que si un incident peut être résolu très rapidement dans le code, le build, les tests et la mise en production dudit code prolongent la durée du flux (Flow Time) de 3,5 jours en moyenne. La durée du flux pour la résolution des incidents a d'ailleurs continuellement augmenté au cours des 6 derniers mois.
Parallèlement aux Flow Metrics, elle peut visualiser l'impact sur les résultats métiers. Au cours des mois où il y a eu au moins deux incidents, le volume des commandes et la satisfaction client ont tous deux diminué.
Elle observe également que le travail en cours de l'équipe, indiqué par la métrique Flow Load (Charge du flux), a augmenté au cours de cette période, car les ingénieurs comblent les « temps morts » entre les builds en acceptant de nouveaux travaux. En conséquence, la satisfaction de l'équipe est basse, comme le montrent les récents scores NPS des collaborateurs, dus en grande partie à la frustration ressentie face au build et à la surcharge engendrée par celui-ci.
Le responsable de l'ingénierie et l'ingénieur DevOps conçoivent un plan pour restructurer le build et présentent leur proposition, qui repose sur des données factuelles, au Product Manager. Ils expliquent qu'il est temps de rembourser la dette accumulée dans le build, même si cela aura pour conséquence de retarder certaines fonctionnalités prévues d'environ quatre semaines.
L'équipe passe quatre semaines à revoir son processus de build. Ils suivent ce travail en tant que dette pour pouvoir en déterminer la part dans la répartition du flux. Ils finissent par atteindre leur objectif, à savoir un build rapide dont la mise en production demande moins d'une heure.
Ensuite, ils observent l'impact sur leurs Flow Metrics au cours des semaines suivantes. Ils constatent que la métrique Flow Velocity (Vélocité du flux, équivalente au rendement) a augmenté et que la durée du flux est plus courte maintenant que les interruptions sont moins fréquentes. La métrique Flow Load a également diminué, ce qui indique que l'équipe s'efforce de terminer son travail avant de commencer quelque chose de nouveau.
Et côté business, les équipes sont aux anges : les délais de résolution plus courts ont contribué à accroître la satisfaction client et les volumes de commandes sont en hausse.

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Domaine de la journalisation, du monitoring et de la gestion d'alertes dans le guide VSM de Planview Tasktop

Super pouvoir :

Amélioration des performances et de la disponibilité des applications au profit du parcours client

FOURNISSEURS PRINCIPAUX :

Finalité

Capture de la santé et de l'utilisation des ressources liées aux composants de l'infrastructure IT
Détection d'incidents et génération d'alertes le cas échéant
Regroupement et analyse des données relatives à la disponibilité, à l'utilisation des ressources et aux erreurs pour évaluer les performances applicatives
Visibilité en temps réel sur l'impact de la dégradation des performances côté clients
Identification des tendances via l'analyse des données historiques

Comment le VSM contribue-t-il à améliorer ce domaine ?

Identification de la nécessité d'investir dans de nouveaux outils ou dans l'amélioration de l'existant en fonction du gaspillage généré par ces activités
Identification de la nécessité de basculer vers une approche « shift-left » pour tester la journalisation, le monitoring et la gestion d'alertes plus tôt et plus souvent suivant les impacts perceptibles sur le flux et l'efficience de la chaîne de valeur
Localisation des automatisations possibles pour intégrer la sortie de ces outils à la charge de travail de la chaîne de valeur

Exemple

Une société de trading en ligne a pour initiative stratégique d'appliquer une nouvelle législation fiscale d'ici janvier 2022. L'un des principaux résultats qu'ils suivront est le temps de réponse pour les principales transactions utilisateurs – c'est-à-dire la rapidité avec laquelle le système peut procéder aux vérifications nationales et fédérales exigées par le nouveau code des impôts –, l'objectif étant de garantir une bonne expérience client.

Voici comment l'outil VSM de l'organisation est mis à profit :

Les Product Managers et les Product Owners prévoient de surveiller leurs Flow Metrics (métriques de flux) au fil de l'introduction des nouvelles fonctionnalités dans le produit (via des mises à jour trimestrielles).
Leur répartition du flux (Flow Distribution) met en évidence une tendance : après chaque mise en production, la chaîne de valeur est dominée par le travail sur les anomalies pendant 2 à 3 semaines (ce qui ne laisse pas de temps pour le développement des fonctionnalités), compromettant les chances de respecter la date de livraison sur laquelle ils se sont engagés.
Un examen plus approfondi révèle que les anomalies sont principalement liées aux temps de réponse des transactions, signalés par New Relic. L'identification de ces problèmes plusieurs semaines après la modification du code entraîne un allongement de la durée du travail de correction.
Les Product Managers déterminent qu'une approche « shift-left » doit être adoptée pour le monitoring afin de détecter ces problèmes plus tôt. Ils décident de commencer à utiliser New Relic dans les environnements de test pour leurs tests de régression hebdomadaires.
En outre, pour garantir un feedback rapide aux développeurs, ils mettent en place une intégration entre New Relic et leur outil de planification Agile d'entreprise de façon que les anomalies soient créées directement dans le backlog des équipes produit et qu'il n'y ait pas de retard dans la résolution de ces problèmes.
Les responsables contrôlent l'impact de ce changement sur les Flow Metrics et la répartition du flux. Ils découvrent qu'ils ont éliminé 80 % des anomalies post-mise en production et amélioré la vélocité du flux (Flow Velocity) de 10 %.

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Domaine de l'UX design dans le guide VSM de Planview Tasktop

Super pouvoir :

Étude, conception, prototypage et test des interactions utilisateurs avec le produit

FOURNISSEURS PRINCIPAUX :

Finalité

Élaboration de cartes d'empathie et de parcours client pour une compréhension approfondie de l'expérience des clients
Création de diagrammes, de workflows et de maquettes de différents niveaux de fidélité pour décrire le flux et les interactions utilisateurs souhaités
Fourniture de prototypes interactifs qui permettent un feedback rapide et la vérification d'hypothèses
Création de maquettes ou de prototypes qui peuvent être exploités par l'équipe d'ingénieurs pour construire les composants d'interface utilisateur de la fonctionnalité
Visualisation et traçabilité du travail de conception dans le cadre de la chaîne de valeur

Comment le VSM contribue-t-il à améliorer ce domaine ?

Réduction du time-to-market (TTM) pour pouvoir apprendre davantage de l'utilisation réelle par le client et corriger le cap plus vite que la concurrence
Mise en évidence des conditions où la conception devient un goulot d'étranglement ou les temps d'attente pour la conception augmentent
Mise en évidence de l'impact négatif de l'attrition (travail annulé), du nombre élevé d'activités en cours ou du volume important de travail de correction d'UX sur le flux et la livraison de valeur

Exemple

Une entreprise spécialisée dans la gestion des ressources humaines vend un logiciel de paie pour le secteur de l'intérim. Malgré le rôle déterminant de l'expérience utilisateur sur ce marché ultra-concurrentiel, la collaboration avec l'équipe d'UX design est souvent chaotique et peut donner lieu à des durées de flux plus longues et à des besoins importants de corrections. Par exemple, il n'est pas rare que les UX designers conçoivent des expériences incroyables qui suscitent évidemment l'enthousiasme des dirigeants, sauf qu'elles ne sont pas réalisables techniquement. D'où la nécessité de nombreux cycles pour réviser la conception (et éliminer les attentes irréalistes créées) avant de pouvoir commencer la mise en œuvre.

Le travail sur l'UX n'étant pas géré dans l'outil de planification Agile d'entreprise mais manuellement, il est difficile pour les Product Managers de mesurer et quantifier l'impact des cycles de révision sur la durée du flux. Cependant, ils ont le sentiment que cet impact est considérable.

Voici comment l'outil VSM de l'organisation est mis à profit :

Ils commencent par créer une base de référence pour leurs métriques de chaîne de valeur, et notamment pour cette durée du flux (Flow Time), qui correspond au temps qui s'écoule entre l'acceptation/l'engagement et la livraison. Comme l'UX n'est pas suivie dans un outil, le temps de cycle associé n'est pas inclus ici. Le « chronomètre » est donc lancé lorsque la fonctionnalité est acceptée par la chaîne de valeur.
Pour pouvoir quantifier l'impact de l'UX design sur la durée du flux, ils décident de mener une expérience consistant à gérer les tâches d'UX design dans l'outil de planification Agile d'entreprise. Afin de perturber au minimum l'équipe de conception, c'est pour l'instant le Product Owner qui crée et met à jour les éléments de travail associés pour le compte des designers.
Ils mesurent maintenant l'impact de l'UX design sur la durée du flux en lançant cette fois le chronomètre au moment où le travail d'UX design commence. Après une période d'évaluation, les Product Managers sont en mesure de montrer que l'UX design ajoute en moyenne six semaines à la durée du flux.
Afin de réduire la durée du flux, les Product Managers proposent d'intégrer à la chaîne de valeur produit un UX designer qui participera aux réunions d'affinage et aux standups pour avoir une idée plus précise du périmètre, des délais et des considérations techniques. Ils partent du principe que leurs conceptions ultérieures seront plus faciles à mettre en œuvre et nécessiteront moins de cycles de révision.
L'observation de l'impact sur la durée du flux, qui se révèle systématiquement plus courte, permet de conclure que l'expérience est un succès. Les enseignements tirés peuvent être mis à profit par d'autres produits confrontés à des problématiques similaires.
Maintenant qu'ils ont démontré à quel point il est important de mesurer le travail d'UX design et combien la visualisation des activités associées permet d'améliorer la collaboration et la communication, les Product Managers peuvent faire le nécessaire pour que tous les UX designers gèrent leur travail dans l'outil de planification Agile d'entreprise.

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Domaine de l'assurance qualité/tests dans le guide VSM de Planview Tasktop

Super pouvoir :

Validation des applications et des services par rapport aux exigences

FOURNISSEURS PRINCIPAUX :

Finalité

Conception, développement et mise en place de tests pour les applications
Coordination et exécution des tests
Enregistrement, reporting et analyse des résultats des tests

Comment le VSM contribue-t-il à améliorer ce domaine ?

Mise en évidence des conditions où les tests deviennent un goulot d'étranglement et exigent d'investir dans l'amélioration des processus, les ressources de QA, l'automatisation des tests, la dette liée à la suite de tests, etc.
Justification de la nécessité de basculer vers une approche « shift-left » pour les tests afin d'éliminer les obstacles au flux ou à la qualité des produits
Amélioration de l'efficience en automatisant les passages de relais et la communication entre le produit, le développement et les tests pour minimiser les retards et les corrections nécessaires
Création de visibilité sur tous les types d'activités non planifiées ayant trait à la qualité des produits et quantification de leur impact sur le flux et les résultats métiers

Exemple

Une société de services financiers a pour initiative stratégique d'appliquer d'ici janvier 2022 une nouvelle législation fiscale qui affectera une quantité importante de code back-end. L'exécution de la suite d'automatisation des tests de régression pour ses principaux services back-end prend pas moins de 26 heures, de sorte qu'elle se fait exclusivement le week-end, en présence d'une personne de l'équipe QA qui doit fréquemment intervenir.

Jusqu'ici, le remboursement de la dette liée à cette suite de tests n'a jamais été prioritaire par rapport au travail sur les fonctionnalités génératrices de revenus. Cependant, la VP est de plus en plus préoccupée : toute mise à jour ou modification urgente demande au minimum 26 heures. Elle demande donc à l'équipe de trouver une solution à ce problème.

Voici comment l'outil VSM de l'organisation est mis à profit :

Les responsables produit, ingénierie et tests pour cette chaîne de valeur consultent leurs Flow Metrics (métriques de flux) actuelles pour établir un état des lieux et observer l'impact de la contrainte de test sur leur flux.
Ils peuvent constater que la charge du flux (Flow Load, qui mesure le travail en cours) augmente d'un cran tous les lundis en raison des nombreuses anomalies enregistrées durant le week-end. La tendance sur 6 mois montre par ailleurs que le travail sur les anomalies prend peu à peu le pas sur le travail lié aux fonctionnalités. En effet, les développeurs doivent de plus en plus souvent s'interrompre dans leur travail sur les fonctionnalités pour résoudre des anomalies dues à des modifications de code récentes.
En analysant les goulots d'étranglement qui impactent la durée du flux (Flow Time), ils constatent que les stories et les anomalies passent en moyenne 5 jours à l'état Certification pour mise en production, dans l'attente des tests de régression.
Ils consultent également leurs résultats métiers, qui sont mesurés parallèlement à leur flux. Le score NPS collaborateur (eNPS) est particulièrement préoccupant, miné par l'obligation pour les membres de l'équipe QA de travailler certains week-ends et par la frustration des ingénieurs face au context-switching constant.
Ils travaillent de concert pour concevoir une expérience visant à faire passer la durée d'exécution de 26 heures au temps maximal requis pour l'exécution d'un seul test, soit 15 minutes. Il sera ainsi possible d'exécuter des tests plus fréquemment et de faire remonter plus rapidement du feedback aux ingénieurs.
Ils mettent en place plusieurs environnements pour pouvoir exécuter les tests en parallèle plutôt qu'en série. Leur hypothèse est qu'ils pourront ainsi améliorer les Flow Metrics et le score eNPS sans pour autant faire augmenter le taux d'anomalies manquées. Et leur expérience leur donne raison.
Forts de leur succès, ils présentent à leur VP une demande d'investissement dans une technologie capable de créer plusieurs environnements de test à la demande, avec des gains potentiels considérables à la clé : 1) une durée du flux réduite de 2 jours ouvrables en raccourcissant la certification pour la mise en production de 26 heures à 15 minutes ; 2) une satisfaction des collaborateurs améliorée de 20 % grâce à la diminution du context-switching.
La VP augmente l'effort investi dans les environnements de test, qui est suivi en tant que dette dans les Flow Metrics de la chaîne de valeur.

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Domaine de l'assurance qualité/sécurité dans le guide VSM de Planview Tasktop

Super pouvoir :

Analyse et test des applications pour détecter les failles de sécurité

FOURNISSEURS PRINCIPAUX :

Finalité

Recherche des vulnérabilités d'une application à travers l'analyse de son code source
Simulation d'attaques contre une application pour identifier ses vulnérabilités
Identification des composants open source et tiers utilisés dans une application, leurs vulnérabilités de sécurité connues et les restrictions de licence généralement problématiques

Comment le VSM contribue-t-il à améliorer ce domaine ?

Visualisation et mesure du travail lié à la sécurité (c'est-à-dire sur les risques) en tant que composante essentielle du travail de préservation de la valeur d'un produit
Mise en évidence des conditions où les risques deviennent un goulot d'étranglement et exigent un investissement dans l'amélioration des processus, l'automatisation, etc.
Justification de la nécessité de basculer vers une approche « shift-left » pour les tests de sécurité afin d'éliminer les obstacles au flux ou à la qualité des produits
Amélioration de l'efficience en automatisant les passages de relais et la communication entre les spécialistes de la sécurité, les développeurs et les testeurs pour accélérer la résolution des vulnérabilités
Adéquation de la part de travail lié à la sécurité favorisée par la mesure de la répartition du flux (Flow Distribution)

Exemple

Un opérateur télécom dispose d'un système interne qui fournit des services pour toutes les communications clients envoyées via des applications d'entreprise.

L'organisation IT a récemment amorcé son passage du projet au produit, et ce système est désormais traité comme un produit interne. Un Product Owner et un responsable applicatif ont été désignés. Ils se sont munis d'un outil VSM dans le but de mesurer et d'améliorer le flux dans l'ensemble de leur chaîne de valeur.

Voici comment l'outil VSM de l'organisation est mis à profit :

En tant que gardiens à long terme de ce produit interne, ils souhaitent que tout le travail lié à ce produit soit visible et mesurable par rapport aux résultats métiers. Plus particulièrement, ils veulent être en mesure de prioriser le travail sur les risques (c'est-à-dire lié à la sécurité et à la conformité) négligé depuis longtemps et le travail sur la dette, qu'elle soit d'ordre technique ou concerne les processus et les compétences.
Ils tentent de modéliser tout le travail du produit dans le cadre de leur chaîne de valeur : fonctionnalités, anomalies, risques et dettes. Ils prennent conscience de l'énorme difficulté à comptabiliser le travail lié à la sécurité.
Actuellement, les analyses de sécurité sont réalisées par une équipe de sécurité centrale ; les responsables du produit se réunissent avec un responsable de la sécurité une fois par mois pour examiner la liste des vulnérabilités découvertes, prioriser les éléments à inclure dans le backlog et créer manuellement les stories associées dans leur outil de planification Agile d'entreprise. Par conséquent, un grand nombre de vulnérabilités ne sont jamais priorisées ou traitées en temps voulu.
Pour remédier à ce problème, les responsables mettent en place une intégration entre leurs outils de test de sécurité des applications et leur outil de planification Agile d'entreprise, qui créera automatiquement le nouveau type de problème « Risque » dans le backlog pour chaque vulnérabilité trouvée. Ce type de travail sera priorisé dans le cadre de la planification de sprint, ce qui permettra de réduire le temps nécessaire pour corriger une vulnérabilité et offrira une image plus précise de la demande et de la charge de travail réellement exercées sur leurs équipes.
Dorénavant, les responsables peuvent visualiser clairement le travail sur les risques. Ils veilleront à allouer au moins 10 % de leur répartition du flux (Flow Distribution) – et même plus au début – pour résoudre les problèmes accumulés au plus vite.

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Domaine de la gestion des exigences dans le guide VSM de Planview Tasktop

Super pouvoir :

Documentation, traçage et gestion des exigences d'un produit tout au long de son cycle de vie

FOURNISSEURS PRINCIPAUX :

Finalité

Création, revue, validation et vérification des exigences relatives au produit
Capture des objectifs, de l'avancement et des interdépendances
Démonstration de la qualité et de la conformité par rapport aux normes réglementaires en remontant des tests aux exigences
Production de la documentation de traçabilité exigée par les organismes de réglementation
Allocation des ressources et planification de la capacité
Modélisation des flux de processus, prototypage des interactions et visualisation des parcours clients pour élaborer les exigences

Comment le VSM contribue-t-il à améliorer ce domaine ?

Identification des processus inutiles ou créant des redondances (approbations liées à la conformité, par exemple)
Mise en évidence des possibilités d'accélérer le flux à travers l'automatisation, les économies d'échelle et la réutilisation
Quantification et atténuation de l'impact des dépendances d'événements, telles que les délais des processus réglementaires
Identification des goulots d'étranglement découlant de la gestion des exigences (rédaction des exigences réglementaires, définition des critères d'acceptation, traçabilité des tests, etc.)
Si les exigences sont toujours gérées à l'aide de documents Word plutôt que dans un outil dédié, le VSM peut contribuer à démontrer qu'il s'agit d'un goulot d'étranglement important et d'un obstacle de taille à la productivité
Évaluation de l'adéquation de la part de travail engagée sur les risques (conformité et sécurité)

Exemple

Un constructeur automobile a pour initiative stratégique d'introduire un nouveau système d'infotainment dans ses modèles de véhicules électriques. La chaîne de valeur du produit front-end est préoccupée par les délais. Il faut dire que, par le passé, elle a pu avoir l'impression que les tests constituaient son goulot d'étranglement, nuisant ainsi à la qualité livrée. Elle réfléchit à renforcer l'équipe d'assurance qualité en prévision de cette nouvelle initiative, mais les budgets sont serrés.

Voici comment l'outil VSM de l'organisation est mis à profit :

Le Product Owner et le responsable ingénierie de la chaîne de valeur examinent leurs Flow Metrics (métriques de flux) et les tendances observées les 6 derniers mois pour la durée (Flow Time), la vélocité (Flow Velocity) et l'efficience (Flow Efficiency) du flux.
Pour comprendre ce qui les ralentit généralement, ils analysent les données qui sous-tendent leur efficience de flux (Flow Efficiency) actuelle de 30 %. Les données révèlent un goulot d'étranglement pour les éléments de flux présentant le statut Prêt pour le QA, ce qui laisse entendre que l'équipe d'assurance qualité n'arrive pas à accomplir le travail au même rythme que l'équipe de développement. Le goulot d'étranglement se manifeste en effet juste aux portes de la phase de QA.
Pour savoir si des testeurs supplémentaires permettraient d'alléger la contrainte, ils regardent à la loupe leur flux de fonctionnalités et constatent qu'en moyenne, 10 bugs sont identifiés pour chaque fonctionnalité en phase de pré-production. L'équipe d'assurance qualité se retrouve débordée par des problèmes liés aux critères d'acceptation de base et par les nouveaux tests exigés en conséquence.
Ces données indiquent un problème de qualité du code contre lequel le recrutement de nouveaux testeurs n'aurait aucun effet ; c'est plutôt la définition des exigences et les critères d'acceptation eux-mêmes qui doivent être améliorés. Pour ce faire, l'équipe de business analysts de l'organisation peut être mise à contribution.
La chaîne de valeur élabore une expérience consistant à améliorer la définition des exigences et la précision des critères d'acceptation – avec contrôle par les pairs – pendant un mois et à mesurer si cela réduit effectivement la charge de travail de l'équipe d'assurance qualité. Ils observent si le travail qui s'accumule avec le statut Prêt pour le QA et le rapport bugs/fonctionnalités diminuent. Si le travail peut passer par la phase de QA à un rythme plus prévisible et plus régulier, la durée du flux devrait également être réduite.
Une fois qu'ils ont la preuve que la durée, la vélocité et l'efficience du flux ont bien été améliorées, ils entérinent la modification du processus de gestion des exigences. Si nécessaire, ils recruteront non pas un testeur supplémentaire, mais un nouveau business analyst.

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Super pouvoir :

Simplification, automatisation et intégration des processus et des données de gestion des risques

FOURNISSEURS PRINCIPAUX :

Finalité

Gestion des efforts, de la certification et du suivi des programmes de conformité réglementaire
Prise en charge du cycle de vie d'évaluation, de classification, d'atténuation, d'acceptation et de reporting des risques
Surveillance et automatisation des contrôles de conformité et réglementaires
Facilitation des audits internes et externes pour démontrer la conformité

Comment le VSM contribue-t-il à améliorer ce domaine ?

Mesure de la vitesse de résolution des problèmes de sécurité et de conformité
Mise en évidence des conditions où la sécurité et la conformité sont négligées dans une chaîne de valeur, augmentant l'exposition aux sanctions et aux violations de données
Mise en évidence des conditions où la conformité réglementaire et les approbations impactent l'efficience du flux (Flow Efficiency) et deviennent un goulot d'étranglement
Mise en évidence des possibilités d'automatisation du travail sur la conformité et des contrôles associés de façon à réduire le gaspillage et à raccourcir les délais de mise en œuvre et de résolution
Justification du redimensionnement de l'investissement dans les activités liées à la conformité

Exemple

Un fabricant international de systèmes et de composants destinés à l'industrie automobile a récemment obtenu un contrat pour la fourniture de chargeurs de véhicules électriques à l'un des plus grands constructeurs automobiles au monde, ce qui lui vaut d'être soumis aujourd'hui à une nouvelle réglementation plus stricte. Cette réglementation impose de pouvoir tracer les exigences jusqu'au code qui les met en œuvre et aux tests qui en vérifient la fonctionnalité.

Voici comment l'outil VSM de l'organisation est mis à profit :

Devant l'urgence du lancement du nouveau projet, il est décidé de réaliser la traçabilité manuellement. Les membres de l'équipe recoupent manuellement les exigences avec les stories, les tests et les anomalies suivis dans d'autres outils. Lorsque le client met à jour une exigence, l'équipe doit aussi mettre à jour manuellement l'exigence et l'ensemble des éléments de travail associés dans tous les outils. Et quand le statut d'un élément de travail est modifié, l'équipe doit en informer son client par e-mail.
Dans le même temps, l'entreprise mesure le flux des chaînes de valeur produit impactées. L'efficience du flux (Flow Efficiency) est assez basse, ce qui est révélateur de coûts de coordination et d'un gaspillage élevés dans le système.
Le responsable conformité et le VP ingénierie ont décidé de mettre en œuvre un outil de traçabilité automatisé dans un délai de 30 jours, l'objectif étant d'améliorer l'efficience et de réduire la durée du flux. Ils identifient un fournisseur et procèdent à la configuration d'intégrations internes entre l'outil de gestion des exigences, l'outil de planification Agile d'entreprise et l'outil de gestion des tests pour synchroniser les données en quasi-temps réel et insérer automatiquement des liens hypertextes entre les artefacts connexes. Ils mettent également en place des intégrations avec leur client OEM de sorte que les mises à jour des exigences soient reflétées immédiatement dans leurs outils.
Grâce à la traçabilité inter-outils automatisée, l'entreprise bénéficie désormais de passages de relais 98 % plus rapides entre les ingénieurs exigences et systèmes et les développeurs et testeurs de logiciels. Gains qui se traduisent par une durée du flux plus courte, une vélocité du flux plus élevée et une bien meilleure efficience du flux. L'organisation est également parvenue à minimiser les erreurs humaines et à réduire les infractions potentielles des SLA.
Au moment d'un audit, il est très facile pour l'auditeur de retracer une exigence à travers ses artefacts de mise en œuvre et de test.

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3. Mise en production

4. Exploitation

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Service Desk

Gestion de produits

Build et packaging

Journalisation, monitoring et gestion d'alertes

Assurance qualité/tests

UX design

Gestion des exigences

Assurance qualité/sécurité

Gestion de la conformité et des risques

Gestion des incidents

Automatisation des mises en production et des déploiements

Développement d'applications

Gestion de portefeuilles de projets (PPM)

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FOURNISSEURS PRINCIPAUX :

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Comment le VSM contribue-t-il à améliorer ce domaine ?

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