Le PMO Agile : conduire le changement dans l'entreprise

Trop beau pour être vrai ? En réalité, le PMO supervise de multiples projets, programmes et/ou portefeuilles sur plusieurs sites, avec différents membres d'équipes pluridisciplinaires. Chaque jour, le PMO met de l'ordre dans le chaos en centralisant l'identification, la priorisation, l'autorisation et la gestion des projets au sein d'un portefeuille.

Des processus normalisés et une gouvernance cohérente conduisent traditionnellement à des résultats prévisibles. Mais la demande élevé, les cycles de livraison plus courts et les priorités changeantes compromettent la rapidité et la réactivité du PMO. Pour s'adapter, le PMO doit laisser de côté les approches d'exécution de projets centrées sur la méthodologie pour se concentrer sur la réalisation de résultats opérationnels axés sur la valeur créée.

Découvrez le PMO Agile. En adoptant des pratiques Agile et en les intégrant dans l'entreprise, les PMO seront mieux à même de contribuer à la réalisation des buts et objectifs stratégiques de l'entreprise. Un PMO Agile peut faire en sorte que les activités soient en adéquation avec la stratégie et que les équipes travaillent sur les bonnes tâches, de la meilleure façon possible. En retour, une méthode de travail Agile optimise la valeur et réduit les risques pour l'entreprise.

L'un des principaux obstacles à une exécution dans le respect des délais et du budget est la suraffectation des ressources. Le PMO est souvent pris entre deux feux, essayant de prioriser des projets qui sont tous considérés comme hautement prioritaires et d'affecter des ressources qui sont déjà mobilisées ailleurs. Ce véritable cauchemar bureaucratique ralentit considérablement les choses. Un changement est indispensable pour que l'entreprise soit en mesure de suivre le rythme effréné de l'environnement économique actuel.

Le PMO doit gérer et approuver les activités à forte valeur dans les meilleurs délais, et délivrer des résultats plus rapidement, tout en faisant preuve de transparence et d'une gouvernance avisée.

Le PMO doit adopter un état d'esprit plus agile avant de pouvoir piloter la transformation en une entreprise Agile. L'agilité implique de résoudre les problèmes avec créativité, de réagir rapidement et de collaborer de manière itérative afin de transformer le feedback en innovation. Un PMO Agile se développe sur des problèmes complexes et des conditions changeantes, préférant la responsabilisation des équipes à l'autocratie descendante. Si ce tableau illustre la manière dont vous souhaitez travailler, alors vous n'avez plus qu'à saisir l'opportunité de mener le changement au sein de l'entreprise.

Dans l'article de Harvard Business Review intitulé « Agile at Scale » (L'agilité à grande échelle), Jeff Sutherland, le co-créateur de Scrum, ainsi que les spécialistes mondiaux de l'innovation Darrell Rigby et Andy Noble ont souligné que les dirigeants doivent faire preuve d'agilité pour diriger des organisations Agile. Cela signifie qu'il leur faut fonctionner comme une équipe Agile et considérer les différentes parties de l'organisation comme le feraient des clients. Le PMO Agile :

• Est plus en phase avec les attentes des clients
• Définit des priorités pour optimiser l'exécution des activités
• Élimine les contraintes
• Fait la promotion de la liberté d'élaborer des solutions ainsi que de la responsabilisation concernant les résultats

L'agilité implique également d'utiliser différentes méthodes de travail à différents moments. Il n'est pas rare que certains projets soient gérés selon une méthodologie Waterfall traditionnelle, avec des exigences définies à l'avance et des dates d'échéance pour les livrables. D'autres projets peuvent être menés par des équipes Agile qui utilisent des boucles de feedback continues afin d'ajuster leur progression et de réaliser des livraisons échelonnées. Il existe également des méthodes de travail hybrides qui peuvent s'avérer être le meilleur moyen d'atteindre le résultat souhaité. Le PMO Agile doit être suffisamment flexible pour surveiller les progrès, suivre les performances et mesurer la valeur créée, quelle que soit la manière dont elle a été produite.

Le succès de la mise en œuvre de pratiques Agile dans toute l'entreprise repose sur de nombreux facteurs. Voici huit domaines sur lesquels le PMO Agile peut exercer une influence.

Définissez ce que signifie l'agilité pour votre organisation

Il n'existe pas de bonne réponse, de méthodologie de travail unique ni de méthode meilleure que les autres, mais uniquement des bonnes pratiques. Travailler de manière agile peut simplement signifier :

1. Être capable de se mouvoir avec rapidité et coordination ; exemple : un athlète agile
2. Faire preuve d'inventivité et de capacité d'adaptation avec rapidité ; exemple : un esprit agile
3. Être capable de créer et de réagir au changement ; exemple : une entreprise Agile

Les auteurs du « Manifesto for Agile Software Development » (Manifeste pour le développement logiciel Agile) ont choisi de qualifier cette façon de travailler d'« agile », car elle signifie aussi être capable de s'adapter rapidement à des conditions incertaines. Que votre PMO soit au service d'une seule unité fonctionnelle ou de l'ensemble de l'entreprise, vous pouvez présenter des modèles de principes Agile en anticipant et en conduisant le changement dans l'organisation.

Une fois que vous aurez défini l'agilité et sa signification pour vous et votre PMO, attachez-vous à l'incarner. Comme le souligne un rapport Gartner, « le premier péché capital est l'incapacité à faire preuve d'agilité ».

Utilisez la bonne mesure du succès

Traditionnellement, le respect des délais et du budget constitue la principale mesure (qui a fait ses preuves) de la réussite d'un projet. Les équipes Agile créant de la valeur en continu par incréments plus petits, la mesure du succès prend aujourd'hui une forme toute autre, telle que la satisfaction du client ou un bouleversement du marché, par exemple. Définissez la feuille de route de toutes les activités à accomplir pour :

• Produire un résultat visé
• Veiller à ce que les bonnes ressources soient mobilisées
• Suivre la progression vers la réalisation des objectifs

En fin de compte, le succès d'un PMO Agile repose sur la diminution du nombre de projets inachevés et l'augmentation du nombre de programmes hautement prioritaires menés à bien.

Comment identifier les anomalies ?

Afin de suivre la situation et l'avancement d'un projet, le PMO lui attribue traditionnellement la couleur rouge, jaune ou verte. Cependant, nous savons maintenant que même si un projet bénéficie d'un voyant vert, il peut se diriger rapidement dans la mauvaise direction. Demandez-vous plutôt si l'équipe travaille sur le bon objectif et s'il sera atteint au bon moment (étant entendu qu'il est plus important d'optimiser la valeur potentielle). Ne vous fiez pas seulement à une date arbitraire ou à un diagramme de Gantt, mais à un calendrier en phase avec les activités connexes ou dépendantes. Ne mettez pas les équipes sur la voie de l'échec en suivant des mesures qui ne sont pas alignées sur des résultats pertinents.

Les réunions d'analyse de statut ont vécu. Longue vie aux rapports d'avancement Agile !

Le PMO Agile ne s'appuie pas sur des listes de contrôle, des jalons et des réunions basiques d'analyse de statut pour savoir si un projet est sur la bonne voie. Il se focalise plutôt sur les résultats, laissant l'équipe gérer l'exécution du projet.

De nombreuses équipes Agile utilisent une méthode d'échanges quotidiens sur l'avancement des projets pour faire le point sur ce qui a été réalisé et ce qui sera accompli par la suite. Cette approche permet aux membres de l'équipe de prendre un engagement concernant les tâches qu'ils réaliseront eux-mêmes, ainsi que de soutenir les engagements de l'équipe, notamment en éliminant les obstacles qui empêchent l'achèvement des activités, le tout d'une manière plus itérative et reproductible.

Une équipe Agile peut déterminer elle-même comment suivre l'avancement, tirer parti de mesures Lean, et utiliser et partager des pratiques de reporting. L'utilisation des bons outils d'analyse et des bons tableaux de bord apporte de la transparence pour tous, en donnant à l'équipe l'autonomie nécessaire pour illustrer les progrès de la manière qu'elle juge appropriée et en donnant au PMO un moyen de responsabiliser les équipes concernant la réalisation des objectifs globaux.

Générez de la valeur

Les processus de workflow rigides, les plans de projet inflexibles et la documentation complexe sont à l'opposé de l'agilité. Les équipes Agile valorisent l'ingéniosité individuelle, la collaboration et les livrables concrets. Elles peuvent générer un flux de valeur continu sous la forme de releases de produits incrémentiels successifs.

Le PMO Agile mesure la valeur selon des critères pertinents pour les parties prenantes et les clients, et non pour les auditeurs et les comptables.

Réfléchissez à la valeur que cela apporte aux clients : par exemple, que 99 % des utilisateurs téléchargent et installent une mise à jour logicielle peut être plus important que de la développer à un coût inférieur de 5 % au budget.

Dirigez avec parcimonie

Un PMO habitué à un contrôle descendant peut avoir des difficultés à desserrer l'étau et à laisser les équipes définir leurs propres règles. Trouvez un juste milieu permettant aux équipes de projet et de produit de prendre leurs propres décisions, en partenariat avec le PMO lorsque cela est justifié. Le PMO Agile a pour fonction à la fois d'aider et de diriger avec modération, donnant naissance à un nouveau type de leaders au service des autres.

Le Project Management Institute (PMI) affirme que le leadership au service des autres définit la vision et fixe des limites, puis permet aux équipes de s'organiser de manière autonome concernant la réalisation du travail. Le PMO écoute, élimine les obstacles et apporte son soutien. Il ne dicte pas des exigences et des solutions rigides.

Ne décomposez pas le travail à réaliser

Gartner suggère d'utiliser le mot « travail "» plutôt que « projet » : le terme « projet » est « un mot qui a disparu du vocabulaire des vrais adeptes de la méthodologie Agile, remplacé par "produits", "capacités opérationnelles" et "résultats" ». Plutôt que d'assurer une micro-gestion des projets et de leur exécution, le PMO Agile peut commencer à gérer les produits, les portefeuilles et l'exécution du travail afin de créer de la valeur pour l'organisation. Lorsque vous pouvez commencer à réfléchir en termes de financement de chaînes de valeur, vous offrez aux équipes de développement la liberté d'identifier les attentes des clients et du marché, et de déterminer comment y répondre.

Préoccupez-vous du backlog

En comprenant les rôles des équipes dans une organisation Agile, le PMO peut les aider à gérer la capacité tout en leur fournissant l'autonomie nécessaire pour gérer leurs backlogs de récits. Le travail du PMO ne consiste plus à se concentrer sur les activités d'exécution, mais plutôt à gérer et affecter des fonds pour les chaînes de valeur du portefeuille de produits.

Le PMO aide à identifier les retombées souhaitées des investissements et à optimiser l'affectation des équipes afin qu'elles puissent atteindre ces résultats sans se retrouver surchargées. Il incombe alors aux équipes de répartir leur temps de manière à pouvoir travailler sur le backlog de fonctionnalités à délivrer.

L'institut PMI recommande de créer un backlog ordonné pour l'entreprise, en se référant à des thèmes et des épopées pour se guider, afin que le portefeuille et les équipes évoluent dans la bonne direction dans toute l'entreprise. Le PMO peut assurer la coordination de différentes équipes et la gestion des dépendances, tandis que les équipes gèrent leurs propres backlogs détaillés du travail à livrer.

Au final, il convient d'arrêter de chercher à tout contrôler mais d'agir plutôt comme un assistant, en aplanissant les difficultés et en laissant les équipes décider de leur méthode de travail. Un PMO Agile peut faire office de modèle en matière de leadership au service des autres, en incarnant toutes les caractéristiques de l'agilité et aucune des relations de commandement et de contrôle qui avaient cours par le passé. Dans cette situation de supervision, le PMO peut assumer un rôle plus stratégique et être impliqué dans la planification de la capacité, du portefeuille et de la stratégie. Les équipes assument davantage des responsabilités plus opérationnelles telles que la planification du backlog de produits, des releases incrémentiels et des itérations.

Dans une entreprise Agile, le PMO se débarrasse de l'uniforme de policier des processus et devient un coach Agile, offrant une surveillance et un soutien constructifs :

• Fournissez aux membres des équipes une formation complète sur les principes et les pratiques des méthodologies Agile et Lean telles que Scrum, Kanban ou une approche hybride, puis donnez aux équipes la flexibilité nécessaire pour interpréter et exécuter les pratiques par elles-mêmes.
• Laissez aux équipes pluridisciplinaires la possibilité de rester ensemble d'un projet (ou d'un lot de livrables) à un autre, afin qu'elles puissent adopter un rythme de travail synchrone.
• Recherchez l'amélioration continue, mais attendez-vous à ce que l'expérimentation permette de tirer des enseignements, jusqu'à ce que les processus deviennent une seconde nature.
• Établissez des communautés de pratique avec des personnes aux compétences similaires afin d'encourager le partage de bonnes pratiques et des bonnes idées, ainsi que pour obtenir un consensus concernant les outils appropriés.

L'agilité est un état d'esprit basé sur l'intention de créer de la valeur plus rapidement. En tant qu'ambassadeur du changement, le PMO Agile a l'opportunité de montrer l'exemple. Dans son rapport sur la maîtrise d'un état esprit Agile, Gartner affirme que :

« Le point essentiel est que l'adoption d'un état d'esprit Agile améliorera vos résultats opérationnels. Si cet état d'esprit est adopté et appliqué rigoureusement, il peut permettre à tous les secteurs de l'entreprise d'avancer plus rapidement et de veiller plus attentivement à ce que les actions et les décisions conduisent aux résultats planifiés .»

Devenir agile, et être assez agile pour guider les autres dans ce parcours, est comparable au rôle d'un pilote corrigeant constamment la trajectoire de son avion pendant un vol long-courrier. Des conditions défavorables peuvent vous obliger à réfléchir rapidement et à réagir de manière inattendue. Le pilote agile évite les dangers et peut même amener ses passagers à destination plus tôt que prévu. Un état d'esprit agile vous mènera là où vous souhaitez arriver, quelles que soient les difficultés que vous rencontrerez.