Analyse de portefeuilles de produits : améliorez vos décisions

Les entreprises ont besoin de données pour prendre des décisions éclairées, et les données sont plus facilement disponibles à mesure que les cycles de gestion des portefeuilles de produits sont mieux connectés. Des données cloisonnées, incomplètes ou inexactes font courir des risques à toutes les entreprises, ralentissent leur croissance et impactent leur position sur le marché. Selon Gartner,, « les portefeuilles cloisonnés ne peuvent pas fournir à l'entreprise une image réelle des performances. » Au contraire, des données fiables et connectées qui peuvent être analysées de manière cohérente et en temps réel créent une solide couche de renseignements dont les entreprises ont besoin pour donner la priorité au bon ensemble de produits, s'adapter au changement et rester compétitives.

L'analyse de portefeuilles de produits fournit des éclairages approfondis sur la santé, les risques et les opportunités liés à un portefeuille, en comparant les produits et les stratégies afin de hiérarchiser efficacement les produits et éclairer les décisions de financement. Il s'agit de comparer et de contraster les données financières (investissements dans les produits, coûts de R&D, part de marché, etc.) avec les performances des produits et l'alignement sur la stratégie commerciale.

Mais en quoi consiste l'analyse de portefeuilles de produits pour une organisation de développement produit ? Tout comme les établissements financiers, les entreprises qui investissent dans le développement de produits doivent répondre à des perturbations internes et externes constantes, et s'y adapter continuellement pour mieux décider des priorités à établir. Les directions peuvent certes fixer des objectifs et des buts, les tactiques, les ressources et les stratégies peuvent quant à elles varier.

Les entreprises doivent trouver l’équilibre entre leur désir d'élargir leur portefeuille, avec les réalités des coûts et des complexités, et celui de répondre aux attentes des clients. Selon un rapport du cabinet McKinsey, 40 % des cadres supérieurs interrogés déclarent travailler à la réduction de leurs portefeuilles de produits, et 44 % prévoient de canaliser les budgets de R&D vers l'expansion de nouveaux produits. Dans un cas comme dans l'autre, les entreprises ont besoin de données fiables sur lesquelles fonder leurs jugements : réduire ou élargir le portefeuille, déterminer la voie à suivre, définir les produits ou lignes de produits à privilégier, etc.

« 40 % des cadres supérieurs interrogés disent travailler à la réduction de leurs portefeuilles de produits, et 44 % prévoient de canaliser les budgets de R&D vers l'expansion de nouveaux produits » – McKinsey

L'analyse de portefeuilles de produits aide les entreprises à s’appuyer sur des données concrètes pour décider de la manière la plus efficace d'atteindre leurs objectifs et de maintenir un retour sur investissement élevé. Cette méthode de collecte et de partage de données pertinentes, provenant en temps réel de l'intérieur et de l'extérieur d'un portefeuille de produits, permet des décisions éclairées et à fort impact.

La croissance au sein d’un marché repose sur la stratégie de marché. D’où l’importance pour les gestionnaires de portefeuilles de produits de bénéficier d'une vue directe sur les données provenant de toute l'entreprise.

Seule une solution d'analyse spécialement conçue à cette fin est capable de rassembler rapidement toutes les données nécessaires à travers les business units, et de manière significative pour les équipes transverses. Elles peuvent utiliser la solution pour analyser en permanence les données après le lancement d’un produit et tout au long de son cycle de vie pour améliorer constamment la gestion du portefeuille et veiller à ce que les décisions relatives aux produits s’alignent en permanence sur les objectifs de l'entreprise.

L'analyse de portefeuilles de produits comporte de nombreux avantages, tous contribuant à améliorer les processus décisionnels. Des analyses complètes du marché et des processus de développement permettent de répondre à plusieurs questions :

• Quels nouveaux produits lancer ?
• Quels produits moderniser ou retirer ?
• Comment identifier les sources de risque et les domaines à ajuster ?
• Quand et où donner la priorité au développement de produits ?
• Comment optimiser les ressources et les finances ?

Les entreprises peuvent identifier les projets à financer, en ajuster le financement ou les abandonner en fonction du risque, du coût, de la performance, de la pertinence du marché et de l'opportunité du projet, en utilisant l'expertise et les données de l'entreprise pour examiner les considérations de financement. Mais pour stimuler l’innovation et adopter le bon développement de produits, les directions doivent améliorer et accélérer leurs décisions en matière de R&D.

Selon IDC, « même les entreprises qui ont innové par le passé peinent aujourd’hui à le faire à grande échelle, et la longueur des processus et la complexité organisationnelle freinent leur marche. » Le cabinet poursuit en suggérant deux éléments clés d'innovation rapide, à long terme et à grande échelle :

1. Des ‘mécanismes’ pour mettre en œuvre des processus et des modèles mentaux qui aident à transformer les bonnes intentions en actions.
2. Une ‘architecture’ pour établir une structure technique qui accélère la croissance et le changement.

L'analyse de portefeuilles de produits fournit à la fois le mécanisme et l'architecture. Elle rassemble toutes les éléments nécessaires pour obtenir une vue d'ensemble des opportunités actuelles et futures qui permettront de développer et d’améliorer le portefeuille, et de renforcer la position des entreprises sur le marché.

Les entreprises orientées produits peuvent profiter des avantages de l'analyse de portefeuilles de produits, en particulier lorsque cette dernière est effectuée en temps réel et régulièrement, et non pas annuellement ou trimestriellement. L'amélioration continue exige une analyse continue car le changement est inévitable.

Chaque produit possède un cycle de vie et fait partie d'un portefeuille plus large, et chaque étape du cycle du produit nécessite des décisions qui ont un impact sur le portefeuille. Lorsqu’on ajoute à cela les changements au niveau de la clientèle, de la concurrence et du marché, une analyse régulière du portefeuille de produits est tout à fait justifiée. Une analyse post-lancement et tout au long du cycle de vie du produit permet d'identifier plusieurs éléments :

• Ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas
• Les domaines à ajuster
• Les étapes du cycle favorables/défavorables aux produits
• Les opportunités du marché

L'analyse de portefeuilles ne se contente pas d'évaluer la santé et la longévité des produits existants, elle permet également d'éclairer les décisions en matière de conception et de développement des produits prévus. Elle est également efficace pour les décisions post-lancement liées au marketing et aux ventes.

Aussi essentiel que soit le logiciel de gestion du cycle de vie des produits, il n'est pas destiné à fonctionner en vase clos. Il est possible d’en concrétiser tous les avantages en l'intégrant à d'autres applications d'entreprise pour favoriser la collaboration et permettre une détection et une résolution des problèmes en amont.

Pour l'entreprise, un logiciel de gestion de portefeuilles de projets est idéal pour rassembler les éléments essentiels d'un projet (idées, analyses, données sur la capacité des ressources, etc.) liés aux produits qu'elle souhaite suivre et prioriser. Pour les concepteurs et ingénieurs informatiques, le logiciel de gestion du cycle de vie produit est conçu pour les aider soit à exécuter le business plan, soit à collaborer avec le front office pour repenser les investissements dans les produits en fonction de leur évaluation des risques ou des obstacles rencontrés. Ce n'est qu'avec des données partagées que ces mécanismes régulateurs peuvent servir de mesure de sécurité intelligente pour éviter les retards qui augmentent les coûts et donnent aux concurrents la possibilité de les devancer sur le marché.

L'intégration des logiciels de gestion de portefeuilles de produits et des logiciels de gestion du cycle de vie produits est désormais considérée comme une bonne pratique – une fusion nécessaire pour une entreprise orientée produit, en particulier face aux disruptions apportées par l'IoT et à la complexité des produits.

Au lieu des silos entre la R&D, l'informatique et la direction, la convergence des logiciels de gestion des portefeuilles de produits et de cycle de vie des produits rassemble les équipes pour résoudre les problématiques plus tôt dans le processus de développement et trouver plus rapidement la voie optimale vers une stratégie réussie.

À la clé : une accélération du développement, de l'exécution et de la mise sur le marché des produits, ainsi qu’une amélioration de la qualité, de la conformité et de la visibilité globale des données, de l'état, du coût et des problèmes liés aux produits.

En 2017, Gartner prédisait que la grande majorité des applications de gestion du cycle de vie produit « devront fonctionner dans le cadre de partenariats ou s’intégrer intrinsèquement avec des applications de gestion de portefeuilles de produits d'ici 2020 ». Un rapport de suivi doit encore vérifier la prédiction, mais tout indique que les entreprises ont reçu le message et ont déjà intégré les deux applications ou s'orientent dans cette direction.

Cette révélation n’a rien de surprenant. Les applications de gestion de portefeuilles de produits et de gestion du cycle de vie produits se complètent, créant ainsi la base d'une stratégie efficace de gestion du cycle de vie des produits. Lorsqu’elles sont utilisées séparément, les équipes n'obtiennent qu’une partie des informations et doivent travailler deux fois plus dur. Mais lorsqu'elles sont connectées, ces deux puissantes applications répondent et documentent le « quoi », le « pourquoi », le « comment » et le « quand » du développement d’un produit.

La Harvard Business Review a un jour déclaré que l'analyse de portefeuilles devrait avoir lieu à tous les niveaux stratégiques de l'entreprise et devrait inclure chaque produit par segment de marché. Elle a toutefois admis que « une telle minutie prend beaucoup de temps en termes de gestion et nécessite d'énormes quantités de données. » C'était en 1981, à une époque où les données en temps réel et les outils automatisés et intégrés étaient encore inconnus – et où même les feuilles de calcul n'étaient pas encore utilisées.

Heureusement, les entreprises disposent désormais de solutions, de méthodes et de modèles puissants, qui intègrent des modèles d’analyses et d'évaluation de pointe. Grâce à ces outils, elles bénéficient d’une visibilité instantanée sur leurs lignes de produits et leurs portefeuilles, et sur les multiples influences qui ont un impact sur leur viabilité et leur succès.

Aujourd'hui, la façon dont une entreprise aborde l'analyse de son portefeuille dépend fortement de son stade de croissance et de son secteur d'activité. Une entreprise plus mature peut adopter une approche conservatrice qui met l'accent sur la diversification du portefeuille avec une spéculation limitée. En revanche, une entreprise plus jeune peut être plus agressive, et mettre l'accent sur un portefeuille de produits plus restreint, mais une innovation plus large. Examinons de plus près les méthodes et modèles courants.

Méthodes d'analyse de portefeuilles de produits

Indépendamment de la taille, du marché ou du secteur d’activité des entreprises, les meilleures méthodes et pratiques d’analyse de portefeuilles de produits doivent impliquer une collecte de données en temps réel et une analyse régulière, plutôt qu'annuelle ou trimestrielle. Il existe de multiples types d'analyses et de façons d'examiner les données, notamment :

• Évaluation de business cases
• Analyse de scénarios pour les produits
• Analyse de sensibilité pour les produits
• Analyse des risques liés aux produits
• Analyse des écarts de portefeuilles
• Optimisation du portefeuille

Pour éviter les silos, les inefficacités et les risques inutiles, il est également important de prévoir une intégration digitale à des logiciels de gestion du cycle de vie des produits et de gestion des portefeuilles de produits. Pour maintenir l'alignement stratégique, les business units doivent disposer d'un moyen simple et standard d’organiser, de filtrer, de partager et de collaborer sur les résultats.

Modèles d'analyse de portefeuilles de produits

Bien qu'il existe des bonnes pratiques claires pour une approche méthodologique de l'analyse des portefeuilles de produits, les modèles varient. Tout comme la méthodologie, les modèles dépendent des objectifs et du secteur d'activité de l’entreprise. Il existe plusieurs modèles, dont les principaux sont les suivants :

• BCG Growth-Share Matrix – La BCG Growth-Share Matrix est de loin le modèle le plus connu. Il place les produits dans quatre segments (points morts, vaches à lait, vedettes, et dilemmes) basés sur la croissance du marché par rapport à la part de marché de l’entreprise.
• Matrice de Hofer d'évolution produit-marché – La matrice de Hofer s’appuie sur la position d'un produit dans le cycle de développement et sur sa capacité à être compétitif.
• Matrice GE de portefeuille multifactorielle – La matrice GE se concentre sur l'allocation des ressources, en examinant l'attractivité du secteur à travers les points forts de l'entreprise.

Cette liste n’est certes pas exhaustive, mais tous les modèles partagent des caractéristiques communes visant trois objectifs :

1. Identifier le potentiel d'adaptabilité (framework général ou approche sur mesure)
2. Définir les dimensions spécifiques qui construisent le modèle
3. Identifier comment le modèle impose des règles pour l'allocation des ressources

Équilibrer l'efficacité et la résilience et améliorer les perspectives de modélisation flexible et en temps réel

Un exemple de la manière dont une organisation peut exploiter l'analyse de portefeuilles de produits est celui d'une entreprise mondiale spécialisée dans les technologies médicales qui a identifié une énorme opportunité d'avoir un impact réel sur les soins de santé. Cet établissement disposait de ressources limitées et peinait à établir des priorités ou à trouver le bon équilibre entre les réalités à court terme et les objectifs à long terme en matière de développement durable. Sans un outil flexible offrant des aperçus de modélisation en temps réel, les cadres se fiaient à leur instinct et adoptaient une approche attentiste qui pouvait leur faire manquer des opportunités et freiner l'innovation.

La société a mis en place une solution d'analyse de portefeuilles de produits dédiée et est ainsi passée d'une modélisation annuelle à une modélisation mensuelle de son portefeuille.

Grâce à une vue complète du portefeuille et à un référentiel centralisé pour tous les investissements, les équipes PMO, financières et marketing du monde entier ont confiance dans les revues des directions mondiales.

Basée sur des projections de marché calibrées, la modélisation s’effectue désormais à l’échelle mondiale, et intègre la découverte au lancement, avec des compromis et la cannibalisation comme faisant partie de l'équation des revenus. La solution fournit à l'équipe de planification et d'innovation les informations nécessaires pour permettre à l'entreprise à prendre les meilleures décisions possibles.

Équilibrer l'efficacité et la résilience et améliorer les perspectives de modélisation flexible et en temps réel

Un autre exemple est celui d'une multinationale pharmaceutique confrontée à plusieurs défis en matière de priorisation des pipelines, notamment l'absence d’une méthodologie standard d'évaluation des projets ou d’un système de partage des données, et à la génération manuelle de rapports sans analyse en temps réel approfondie. L’entreprise a reconnu qu’il lui fallait un référentiel d'évaluation de projet unique, sécurisé et actualisé, une solution d’analyse de portefeuilles avancée en temps réel pour l'analyse des scénarios et des écarts, et un modèle de données et de processus plus simples.

Elle a donc développé une solution de gestion de portefeuilles qui a augmenté la confiance dans les données et les analyses grâce à des analyses en temps réel liées à tous les rapports.

Improving the project valuation and portfolio analytics capabilities and increasing the frequency of its dynamic strategy and portfolio reviews from annually to quarterly resulted in a 50 % decrease in lead time and a 75 % effort reduction to produce monthly context governance materials.

Avec un référentiel unique et sécurisé pour les informations sur les projets et les portefeuilles, les silos départementaux appartiennent au passé, et la transparence, des données sources à l'analyse des scénarios, permet de prendre des décisions basées sur des données concrètes.

Les entreprises orientées produits doivent abandonner les outils désuets qui ne sont pas équipés pour faire face aux complexités, aux dépendances et aux moteurs dynamiques d'une entreprise moderne. Le problème inhérent d’Excel, de nombreux outils de BI et d'autres outils autonomes, c’est qu’ils ne sont pas intégrés dans une solution de gestion de portefeuilles de produits . Ce manque de connectivité signifie qu'il n’existe aucun référentiel centralisé, ce qui rend ces outils obsolètes pour une analyse complète des portefeuilles de produits.

Comment gérer les perturbations pour un développement efficace des produits

Ce webinaire à la demande s’appuie sur les leçons apprises par des entreprises mondiales orientées produits, pour partager les bonnes pratiques permettant de mettre les bons produits sur le marché, dans les temps, et en accord avec la stratégie de l’entreprise.