Gestion de programmes : la clé de l'exécution stratégique

Selon Gartner, la gestion de programmes est la planification, la gestion et l'exécution coordonnées de plusieurs projets connexes qui sont orientés vers les mêmes objectifs stratégiques, opérationnels ou organisationnels. La gestion de programmes est plus qu'un ensemble de projets similaires ou l'organisation de projets dans un même cadre. Une gestion de programmes efficace permet de faire en sorte que le personnel et les équipes soient focalisés et collaborent entre différents départements, ceux-ci travaillant ensemble pour concrétiser une vision stratégique commune.

Plusieurs programmes s'exécutent simultanément, chacun visant à créer un changement dans l'organisation afin de favoriser la croissance au travers de l'innovation, de l'extension des parts de marché, de la transformation numérique et de l'efficacité. Il est difficile d'assurer une exécution conforme à la stratégie en raison d'une part d'incertitude. Dans toute l'organisation, les responsables de programmes s'attachent à assurer l'alignement sur les priorités et à s'adapter aux changements de priorités.

Puisque les projets sont souvent en concurrence concernant les ressources budgétaires et en personnel, la gestion de programmes doit également équilibrer ces ressources entre les différents projets. La gestion de programmes permet à l'organisation de financer, de prioriser, d'optimiser la capacité en ressources et de gérer les interdépendances et les conflits. Les responsables de programmes sont considérés comme des leaders de l'exécution de la stratégie et ont une connaissance approfondie des capacités organisationnelles actuelles.

La gestion de programmes prospère dans les organisations qui acceptent l'incertitude en tirant parti de la planification continue dans le cadre de leur feuille de route stratégique et de leur processus de financement de portefeuille. De l'idée à la livraison, les programmes sont essentiels pour intégrer la stratégie à la réalisation avec succès.

La gestion de programmes et la gestion de projets peuvent être perçues comme des pratiques similaires, mais elles sont pourtant très différentes. La gestion de programmes est courante dans les grandes entreprises avec un niveau élevé de maturité, principalement parce qu'elle est de plus en plus nécessaire à mesure que les organisations se développent et que la conduite du changement exige une plus grande coordination inter-organisationnelle.

Les programmes sont associés à un ensemble de résultats pour atteindre un ou plusieurs objectifs stratégiques d'entreprise. Il existe souvent des dépendances et des incertitudes concernant le travail à réaliser. Ils passent outre les cloisonnements, requièrent l'alignement des ressources et entraînent des changements dans l'organisation.

La gestion de programmes permet de faire en sorte que le personnel et les équipes soient focalisés et collaborent entre différents départements, ceux-ci travaillant ensemble pour concrétiser une vision stratégique commune.

La gestion de projets fait référence à la coordination et à la supervision d'un ensemble de tâches réalisées pour produire un résultat qui est directement aligné sur le programme auquel il se rapporte. Les tâches courantes de gestion de projet consistent à définir un plan de projet détaillé, à gérer un budget de projet, à allouer et affecter des ressources et à générer des rapports indiquant l'état d'avancement par rapport au calendrier et aux budgets.

Le budget, la portée et le calendrier de réalisation des projets sont souvent définis. Les projets sont également associés à des métriques et des objectifs qui déterminent leur réussite ou leur échec, généralement lié à leur réalisation dans le respect des délais et du budget.

La portée constitue la principale différence entre la gestion de programmes et la gestion de projets. Alors que la gestion de programmes porte sur la stratégie globale, l'amélioration continue et la réalisation de bénéfices, la gestion de projets est axée sur les tâches spécifiques, les délais et l'exécution tactique nécessaires pour atteindre les objectifs globaux du programme. Lorsqu'elles sont correctement exécutées, elles fonctionnent en synergie et sont complémentaires.

De nombreux PMO se muent en bureaux de gestion de projets ou de programmes d'entreprise (EPMO) afin de répondre aux besoins changeants de l'entreprise, notamment l'attention accrue portée à la transformation numérique. Gartner a constaté que les EPMO étaient plus aptes à développer des produits ou services innovants et à forte valeur ajoutée axés sur les besoins des clients ou de l'entreprise. Ceci nécessite de mettre davantage l'accent sur la planification, la livraison et les performances de l'entreprise afin de répondre à l'augmentation des demandes numériques.

L'EPMO est idéalement placé pour soutenir la transformation numérique, servant de point central pour superviser la gestion de programmes dans toute l'entreprise. Plutôt que de travailler de manière cloisonnée, des groupes de toute l'entreprise se rassemblent pour produire un changement en matière de capacités. Les départements Technologie, Produits, Service client, Marketing et d'autres groupes doivent être coordonnés afin de s'assurer que tous travaillent à la concrétisation de la même vision d'entreprise par le biais de divers programmes.

Pourtant, les EPMO rencontrent des difficultés pour mettre en œuvre les plans stratégiques. Des études montrent qu'entre deux tiers et trois quarts des grandes organisations peinent à mettre en œuvre leurs stratégies.

Une approche adaptative de la gestion de programmes est nécessaire pour convertir la vision stratégique dans l'ensemble de l'entreprise afin de délivrer des résultats qui ont souvent pour effet d'influencer ou de modifier des processus organisationnels. La gestion de programmes est un moyen efficace de générer plus rapidement des bénéfices supérieurs, tout en créant une vision globale et en abolissant les cloisonnements organisationnels.

Les responsables de programmes peuvent élaborer des plans de programmes et des feuilles de route axés sur les résultats, qui mettent en corrélation les dépendances interfonctionnelles afin de les gérer de manière holistique tout en faisant en sorte que l'organisation priorise l’exécution de la stratégie.

Voici quelques points à prendre en compte concernant la gestion de programmes :

• Pilotez un plan stratégique tout en vous adaptant aux réalités du quotidien : les programmes génèrent des changements. Ils peuvent s'appuyer sur des projets pour apporter ces changements de manière progressive et mesurer la valeur qu'ils créent pour les objectifs stratégiques. Ainsi, les programmes permettent de gérer les changements qu'ils créent tout en évoluant à mesure que de nouvelles informations sont recueillies.
• La concrétisation des initiatives stratégiques s'applique dans toute l'organisation et dépasse les cloisonnements : il est difficile de faire avec plusieurs départements, de multiples produits ou des objectifs changeants. La création d'une feuille de route permet à l'organisation de connaître les priorités. Une feuille de route stratégique détaillant le travail nécessaire dans toute l'organisation met en évidence les dépendances tout en fournissant un cadre pour résoudre les priorités concurrentes.
• Visualiser la situation d'ensemble : les programmes sont liés à des objectifs stratégiques et sont financés pour créer une valeur qui doit être mesurée pendant toute la durée du programme. Identifier l'impact du programme sur l'organisation permettra d'orienter les décisions concernant le programme et ses projets. Il est important d'être capable de s'adapter, de prioriser et de prendre des décisions à mesure que les objectifs sont atteints. En outre, la possibilité de visualiser et de gérer les relations complexes entre les différents projets qui composent un programme permet aux responsables de programmes et aux chefs de projets de déterminer clairement l'impact que chaque calendrier de travail peut avoir sur les autres. Il est ainsi possible de résoudre les conflits potentiels de planification, ce qui facilite les ajustements inévitables à apporter aux calendriers afin d'assurer une livraison efficace.
• Passion pour la collaboration : les responsables de programmes passent la majeure partie de leur temps à communiquer, collaborer et coordonner de manière transversale dans toute l'organisation. Ils connaissent l'entreprise et savent comment réaliser le travail efficacement. Ils ont confiance en la capacité des chefs de projet à atteindre leurs objectifs tout en mesurant les résultats et peuvent donc se concentrer sur réalisation de bénéfices et la concrétisation des objectifs stratégiques de l'organisation.

S'appuyer sur des pratiques de gestion de programmes est un moyen efficace d'assurer l'exécution de manière transversale et de concrétiser la stratégie. Les programmes permettent à l'organisation de traduire la stratégie en objectifs réalisables afin de mesurer les performances et d'atténuer le risque d'échec. Les métriques doivent être mesurables, atteignables et alignées sur les objectifs globaux du programme.

Ce que vous décidez de mesurer déterminera non seulement le programme, mais facilitera également la définition des projets et de leur valeur attendue. Ce que vous réalisez et la manière dont vous y parvenez peut changer, ce qui n'est généralement pas le cas des objectifs stratégiques du programme.

Si cela arrive, alors la stratégie a évolué et l'organisation doit réagir en conséquence. C'est pourquoi il est particulièrement important que les programmes soient une traduction de la stratégie, et non une liste annexe alignée sur celle-ci. Voici quelques exemples de métriques de programme :

• Métriques financières : définissez l'investissement et le retour qu'il générera du point de vue de la stratégie. Identifiez des métriques financières pouvant être mesurées de manière incrémentielle afin d'éviter de devoir attendre l'achèvement du programme, ce qui nuirait à la capacité d'adaptation en cours de route. Si les organisations matures ont besoin de mesurer au minimum le retour sur investissement, le taux de rentabilité interne, la valeur actualisée nette et le délai d'amortissement, ces éléments n'offrent qu'un aperçu partiel.
• Métriques opérationnelles : si elles sont réalisées correctement, les métriques opérationnelles peuvent aider les responsables de programmes à gérer l'incertitude. Par exemple, l'amélioration de l'expérience client ne se traduit pas toujours par un gain financier immédiat (bien qu'on puisse espérer que ce sera le cas à long terme), mais elle peut tout à fait constituer un objectif d'un programme établi dans le cadre d'une stratégie visant à réduire la perte de clientèle. Des métriques sur l'expérience client sont alors nécessaires pour déterminer ce qu'il convient de mettre en place pour l'améliorer. Comprendre comment les métriques orientent le programme, et au final ses projets, permettra de déterminer comment améliorer l'expérience client. Le premier projet du programme pourrait avoir pour objet d'identifier ce qui pourrait améliorer les métriques relatives à l'expérience client. Par exemple, des temps d'attente réduits, des délais plus rapides de traitement des tickets de support ou un plus grand nombre de réponses satisfaisantes aux tickets de support pourraient-ils améliorer l'expérience client et au final réduire la perte de clientèle ? Il n'est pas nécessaire que le plan de programme indique comment améliorer ces processus, mais qu'il est attendu que ceux-ci permettent d'atteindre les objectifs. Les activités d'exécution déterminent si l'équipe a besoin de plus de personnel d'assistance, quelles nouvelles technologies pourraient accélérer la résolution des tickets, ou s'il est nécessaire de mettre en œuvre un nouveau processus pour traiter les tickets complexes et les tickets exceptionnels. Les métriques contribuent à identifier ce qui permettra et, surtout, ce qui ne permettra pas d'atteindre les objectifs. Elles représentent par conséquent un élément essentiel de la gestion efficace de programmes.
• Métrique de capacité d'entreprise : une exécution stratégique efficace exige que les organisations déterminent dans quels domaines elles sont performantes et les capacités d'entreprise sur lesquelles elles doivent se concentrer. Il peut même s'agir d'un prérequis indispensable pour créer des métriques opérationnelles. Quantifiez la situation actuelle de l'organisation et celle qu'elle souhaite atteindre pour les capacités d'entreprise choisies afin de suivre, de contrôler et d'évaluer l'impact de ce qui est réalisé tout au long du programme.
• Risques : les risques doivent être examinés pendant toute la durée du programme. Pour évaluer la valeur du programme, il est essentiel d'équilibrer les risques et la nécessité de travailler sur les projets qui offrent les plus grandes chances de succès ou qui ont le plus d'impact sur l'organisation. Les risques doivent être évalués, gérés et atténués dans la mesure du possible, mais il est important de connaître en permanence les risques inhérents au programme et d'en informer les parties prenantes.

Il ne s'agit que de quelques-unes des métriques clés à prendre en compte lors de la mise en place d'un processus de gestion de programmes pour assurer une réalisation optimale des bénéfices. Gardez à l'esprit que d'autres indicateurs clés de performance (KPI) sont importants pour des projets spécifiques et pour le programme dans son ensemble, et veillez à ce qu'ils soient définis et communiqués dès le début.

La gestion de programmes favorise l'exécution stratégique et permet de consacrer plus de temps à l'entreprise pour établir des métriques, mesurer les performances par rapport aux objectifs stratégiques, communiquer, gérer les priorités et gérer les changements opérationnels dans tous les départements.

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