Le PMO de Global Payments a fait appel aux orientations stratégiques de l'équipe Evolve Advisory Services by Planview suite à une fusion de 24 milliards de dollars

Dans le cadre de l'un des investissements les plus importants de la fintech, Global Payments, une société américaine de premier plan spécialisée dans les technologies de paiement, a racheté Total Systems Services, Inc. pour un montant de 24 milliards de dollars en 2019. L'acquisition a instantanément créé une énorme machine mondiale avec plus de 24 000 collaborateurs dans 130 pays. Pour le PMO IT d'une si grande organisation, relever les défis d'une complexité croissante et d'un changement organisationnel rapide commençait par reconnaître que les structures et processus existants régissant l'entreprise ne feraient plus le poids.

Le PMO de Global Payments s'est associé à l'équipeEvolve Advisory Services by Planview pour concevoir et mettre en œuvre un framework destiné à faciliter la conduite du changement organisationnel à l'échelle de l'entreprise. En étroite collaboration avec l'équipe Evolve, Global Payments a pu élaborer et implémenter des processus centralisés permettant de fédérer ses équipes internationales au sein de la forte culture d'entreprise qui la définit aujourd'hui.

Basée à Atlanta, en Géorgie, et forte de quelque 25 000 collaborateurs dans le monde, Global Payments traite plus de 50 milliards de transactions par an en Amérique du Nord, en Europe, dans la région Asie-Pacifique et en Amérique latine. Classée au Fortune 500® et membre du S&P 500®, Global Payments compte plus de 4 millions de clients utilisant sa technologie de pointe et son écosystème commercial mondial.

Les fusions et acquisitions dans le secteur des paiements financiers ont atteint des records en 2019. Et aucune n'a autant fait les gros titres que le rachat de Total System Services, Inc. ("TSYS") par Global Payments pour un montant colossal de 24 milliards de dollars. L'opération, la plus ambitieuse jamais réalisée par Global Payments, lui permettrait de se développer considérablement. En consolidant une plus grande partie de la chaîne de valeur des paiements, elle deviendrait ainsi la première entreprise mondiale de technologie de paiement « pure play ».

La direction de Global Payments a bien compris que la rentabilisation de cet investissement massif dépendrait de sa capacité à intégrer et à gérer rapidement l'activité élargie. Pour le PMO IT d'une si grande organisation, il était essentiel d'aligner rapidement les projets sur ses grandes stratégies, tant actuelles qu'émergentes. Ron Beaty, Responsable principal de portefeuilles chez Global Payments, était habitué au changement. « Il y avait une acquisition tous les six mois, et ma mission consistait en grande partie à assimiler les entreprises rachetées dans nos processus », explique-t-il.

Despite a successful track record of integrating acquired businesses, Ron understood that the size and scale of the TSYS merger put Global Payments in uncharted territory. “We go from 12 000 people to 24,000 people. We go from maybe 1,000 projects to 5,000 projects. New lines of business. New countries − going from around 80 to 130. And 98 currencies,” says Ron, “Watch out for icebergs!”

Et Ron Beattie d'expliciter la métaphore : « Dans un un iceberg la partie émergée, facilement visible, représente 20 %, tandis que la partie submergée est de 80 % ». Lorsque vous transposez cette image à l'univers de la gestion de la performance, vous voyez une organisation qui, en surface, semble bien aller ; qui semble correspondre à la direction prise par l'entreprise. Le problème, c'est qu'en dessous, il y a des antécédents. Il y a les processus hérités, l'attachement émotionnel après avoir travaillé dur à les mettre en œuvre, et le sens des responsabilités associé à ces processus. Ces icebergs doivent donc être identifiés très en amont. »

Avec la fusion Global Payments/TSYS et les efforts déployés par la suite pour mettre en place des processus de gouvernance de projet à l'échelle de l'entreprise, M. Beaty s'est rendu compte que le changement organisationnel constituait le chemin critique, et celui contenant le plus d'icebergs. « Nous étions deux grandes entreprises − à peu près de la même taille − à fusionner en une seule. Avant cela, chacune d'entre elles avait connu d'autres fusions et acquisitions. En plus de la contrainte imposée par la rencontre de deux cultures différentes apparaît celle liée à l'émergence d'une troisième culture que personne ne comprend vraiment. Sans oublier le fait que les gens sont naturellement réticents au changement », rappelle Ron Beaty.

« Nous connaissons parfaitement les questions que les dirigeants vont nous poser. Allez-vous terminer dans les temps ? Disposez-vous des ressources nécessaires ? Qu'est-ce qui freine ce projet ? Ces questions sont typiques du Comex », explique le responsable principal de portefeuilles. « Les collaborateurs à un ou deux niveaux au-dessous s'efforcent de trouver des réponses à ces questions, mais ils le font en plus de toute leur charge de travail, comme un à-côté. Autrement dit, de manière totalement manuelle. Ils doivent obtenir une réponse, ils n'ont pas le temps de se poser pour réfléchir à toutes ces nouvelles choses. Cela crée donc des tensions », constate-t-il. « À nous de leur démontrer que, bien que parfois difficile, le changement organisationnel est bénéfique. Reste à savoir comment. » Pour répondre à ces questions et s'assurer que les processus organisationnels et la préparation de Global Payments étaient alignés pour permettre le changement et stimuler la croissance, M. Beaty a fait appel à l'équipe Evolve Advisory Services by Planview. « Je voulais quelqu'un qui ait déjà fait cela auparavant », précise-t-il.

Les conseillers Evolve sont des experts du secteur, des professionnels aguerris qui ont fait leurs armes dans la gestion de projets, la gestion de portefeuilles et la direction de département PMO. S'appuyant sur son expérience concrète en matière de fusions et d'acquisitions, l'équipe Evolve a engagé des discussions franches avec Ron Beaty et son équipe chez Global Payments. Le but : diagnostiquer les problèmes et formuler des recommandations sur la mise en œuvre de la gestion du changement organisationnel. Les conseillers Evolve ont expliqué les bonnes pratiques pour regrouper au sein d'un processus centralisé des équipes dispersées travaillant avec des systèmes et des méthodologies disparates.

La fusion et l'intégration les plus réussies de l'histoire de Global Payments, d'un montant de 24 milliards de dollars, tiennent à la gestion du changement organisationnel. « Nous devions faire en sorte que tous les collaborateurs de Global Payments soient opérationnels. Nous avons dû définir ces portefeuilles mondiaux dans la nouvelle structure, puis œuvrer à l'alignement de ces projets sur les objectifs d'entreprise », raconte M. Beatie.

L'empreinte du PMO de Global Payments englobe désormais 1 000 chefs de projet et responsables de ressources, plus de 7 000 membres d'équipe, 4 200 projets actifs, plus de 170 grands projets prioritaires, visibles par la direction générale, et 340 nouveaux projets par mois qui contribuent à la chaîne de valeur. Grâce aux conseils de l'équipe Evolve Advisory Services by Planview, tous les projets de Global Payments sont désormais régis par un processus centralisé, de la prise en charge des demandes à l'exécution.

« L'équipe Evolve est intervenue et nous a aidés non seulement à tracer la voie du changement, mais aussi à atteindre nos objectifs dans tous les métiers. Nous n'avons eu à nous interrompre ni à prendre des mesures spéciales pour une unité commerciale particulière au motif que nous ne les aurions pas prévues ou mises en œuvre correctement », se félicite-t-il.

Alors que les jeunes pousses disruptives de la fintech s'apprêtent à proposer des services financiers plus traditionnels, les grands groupes historiques, eux, ont riposté par des acquisitions stratégiques visant à diversifier leurs solutions et à conquérir les consommateurs. Global Payments continuera de se concentrer sur les activités de fusion et d'intégration dans le cadre de sa stratégie d'expansion du marché.

« En fait, nous avons créé une nouvelle organisation au sein de l'équipe chargée du portefeuille Gestion du changement organisationnel », révèle M. Beaty. « Et nous allons l'institutionnaliser. À l'avenir, pour réduire le traumatisme du changement au minimum, notre feuille de route intégrera le fait de commencer par les pratiques et les politiques de gestion organisationnelle avant de poursuivre. » Et d'expliquer cette résolution : « Cela nous donne, à nous et à l'équipe Evolve, un socle sur lequel nous aligner. Nous étudions actuellement les possibilités d'orientation pour les trois prochaines années et l'équipe Evolve tiendra un rôle clé. Nous apprécions l'expérience de ses conseillers. Ils ont vu beaucoup de choses et peuvent nous indiquer les icebergs potentiels. »