Transformation Agile de l'entreprise

La transformation se présente différemment d'une organisation à l'autre, mais il existe un point commun universel : il s'agit d'un véritable parcours. Certaines organisations sont Agile depuis leur création et adaptent simplement le déploiement de cette méthodologie à leur évolution. D'autres suivent l'une des trois approches définies par McKinsey & Company : Intégrale (l'organisation s'engage dans une transformation Agile de grande ampleur), Par étapes (qui implique une approche plus progressive) et Émergente (dans laquelle la méthodologie Agile est déployée de manière ascendante).

Quelle que soit l'approche retenue par une organisation pour mener à bien sa transformation Agile, elle doit posséder deux caractéristiques. La transformation doit tout d'abord être complète, en ne portant pas seulement sur les processus, mais aussi sur la stratégie, la structure organisationnelle, le personnel et la technologie. La transformation doit également être itérative, ce qui signifie que l'organisation doit prévoir de faire évoluer le processus de transformation. Il est impossible (et franchement peu conforme aux principes Agile) d'essayer de planifier à l'avance l'intégralité d'une transformation Agile.

McKinsey & Company décrit comment la transformation Agile impacte tous les aspects de l'organisation, et en premier lieu la stratégie.

Bien que la transformation Agile exige du temps, des efforts et de la discipline de la part de l'ensemble de l'organisation (ce qui n'est pas une mince affaire !), le jeu en vaut la chandelle. Par rapport à leurs homologues non Agile, les entreprises Agile bénéficient de délais de commercialisation plus courts, de produits de meilleure qualité, d'une satisfaction client accrue, d'un renforcement de l'engagement et de la productivité des employés, d'une plus grande capacité à changer de cap et d'un impact positif sur la culture d'entreprise.

Délais de commercialisation réduits

Vous connaissez le dicton, « Le temps, c'est de l'argent ». La réduction des délais de commercialisation peut se traduire par des économies considérables pour les organisations. Elle peut également contribuer à améliorer la position sur le marché : les entreprises capables d'anticiper la demande des clients et d'y répondre avant leurs concurrents ont d'autant plus de chances de connaître le succès.

Il n'est donc pas surprenant que la réduction des délais de commercialisation constitue l'un des principaux attraits de la méthodologie Agile pour de nombreuses organisations : des études montrent qu'en moyenne, les organisations Agile ont des délais de commercialisation 37 % plus rapides que leurs concurrents non Agile.

Produits de meilleure qualité

Grâce à des boucles de feedback plus rapides, des équipes pluridisciplinaires dédiées et une focalisation constante sur le client, les organisations Agile sont en mesure de proposer des produits de meilleure qualité que leurs concurrents.

Une grande institution financière nord-américaine a, par exemple, comparé les taux de défectuosité de produits créés à l'aide des méthodes Agile et en cascade. Alors que les produits créés avec la méthode en cascade totalisaient 65 défauts graves après leur livraison, les produits Agile n'en présentaient que 34. L'entreprise a également constaté que 15 % des défauts identifiés sur les produits créés avec la méthode en cascade résultaient d'une mauvaise compréhension des exigences, contre 1 à 2 % pour les produits Agile.

Amélioration de la satisfaction client

L'attention constante portée à la satisfaction client constitue un principe clé de la méthodologie Agile. Il est donc logique que la transformation Agile génère un accroissement de la satisfaction des clients.

Les organisations Agile renforcent la satisfaction des clients en raccourcissant les boucles de feedback, en sollicitant des commentaires auprès des clients et en utilisant les données des clients pour guider la prise de décisions.

D'après une étude de McKinsey, les organisations Agile examinées ont connu une amélioration de l'engagement de 20 à 30 points par rapport à un environnement non Agile.

Renforcement de l'engagement et de la productivité des employés

L'approche Agile met l'accent sur la collaboration, l'expérimentation et une démarche axée sur les données, créant ainsi un environnement où ceux qui donnent vraiment la priorité à la création de valeur pour le client et à la collaboration efficace avec les autres sont récompensés.

Il en résulte un renforcement de l'engagement et de la productivité des employés : d'après une étude de McKinsey, les organisations Agile examinées ont connu une amélioration de 20 à 30 points de l'engagement par rapport à un environnement non Agile.

Capacité à changer de cap

Un des aspects les plus marquants de la transformation Agile est l'abandon des structures organisationnelles traditionnelles au profit d'équipes interfonctionnelles autonomes. La formation de ces groupes indépendants, généralement composés de 5 à 10 personnes environ, permet aux organisations Agile de réduire les transferts de responsabilités, de gagner en rapidité et de changer de cap avec une plus grande agilité.

Impact positif sur la culture d'entreprise

L'impact de la transformation Agile sur la culture d'entreprise peut s'expliquer assez simplement : les gens aiment faire du bon travail. Lorsque les organisations éliminent les gaspillages liés aux réunions superflues, à la planification répétitive, à la documentation excessive, à la mauvaise qualité et au manque de visibilité, et qu'elles se concentrent plutôt sur la mise en place d'équipes interfonctionnelles performantes, sur la création de valeur réelle pour le client et sur l'élimination des obstacles à la communication, les employés sont mieux armés pour travailler de manière optimale. Lorsque les efforts, l'expérimentation et la collaboration sont récompensés, la culture d'entreprise s'améliore.

Déployer un plan opérationnel de transformation

Si de nombreuses approches mènent vers la transformation Agile, il existe une vérité universelle : il s'agit d'un chemin sinueux. Le déploiement réussi d'un plan opérationnel de transformation représente souvent un défi pour les organisations engagées dans un processus de transformation Agile.

Une des explications à cela est que les transformations Agile sont intrinsèquement itératives : il est impossible de les exécuter, ni même de les planifier, une fois pour toutes. Si certains changements peuvent être mis en œuvre du jour au lendemain, d'autres prennent du temps. Il est souvent considéré que l'une des parties les plus difficiles de la transformation Agile consiste à élaborer un plan complet définissant comment l'organisation va faire évoluer sa stratégie, sa structure, son personnel, ses processus et ses technologies, et de communiquer ce plan de façon claire et transparente dans toute l'organisation.

Réticences au changement

Planifier (et communiquer sur) le changement est une chose ; faire en sorte que toute une organisation l'adopte avec enthousiasme en est une autre, très différente. Les réticences au changement peuvent prendre de nombreuses formes tout au long d'une transformation Agile : il peut être difficile de rompre avec les anciens processus, et encore plus avec les mentalités du passé. Les personnes habituées à un leadership directif plus traditionnel ont souvent du mal à s'adapter au leadership plus collégial, démocratique et au service des autres qui est associé à la méthodologie Agile.

Dans les organisations Agile, l'échec est considéré comme une forme de réussite, car il permet d'apprendre.

Un autre changement parfois difficile à adopter est le concept Agile qui consiste à accepter l'échec. Dans les cultures d'entreprise, le succès est le contraire de l'échec ; l'échec est un élément à cacher, à fuir ou à éviter. Dans les organisations Agile, l'échec est considéré comme une forme de réussite, car il permet d'apprendre.

Démontrer le retour sur investissement de la transformation

Dans certaines organisations, la transformation Agile est impulsée par la direction. Dans d'autres, il s'agit plutôt d'un effort de la base, qui peut ou non bénéficier du soutien total de la direction (ou des parties prenantes). Il est parfois compliqué de démontrer le retour sur investissement de la transformation, car celle-ci peut être perturbatrice en elle-même. L'autre difficulté dans ce domaine tient au fait que la transformation Agile implique de transformer la façon de mesurer le succès et la manière dont les données sont collectées pour mesurer ce succès. Ainsi, il est possible que les métriques généralement utilisées par une organisation pour mesurer son succès ne permettent pas de mesurer ses performances avec exactitude.

Cet article et ce webinaire expliquent comment mesurer le retour sur investissement tout au long de votre transformation Agile.

Laisser de côté la productivité pour se concentrer sur les effets

Nous avons brièvement évoqué le fait que la façon de mesurer le succès dans les organisations évolue au cours de leur transformation Agile. Pour simplifier, il ne s'agit plus de mesurer le niveau de productivité, mais les effets. Plutôt que de se demander « combien de X pouvons-nous livrer cette année ? », cette évolution consiste à se demander désormais « dans quelle mesure les X que nous livrons répondent-ils aux besoins de nos clients ? ».

Il est difficile de réorienter les équipes en fonction de cette évolution, mais aussi de réorienter la façon de planifier, financer et mesurer le travail.

Constituer une équipe centrale d'ambassadeurs

La transformation nécessite de détruire certains éléments afin d'en créer de nouveau, qui seront meilleurs. Dans ce contexte d'« épreuves croissantes », il est facile de se focaliser sur ce qui est détruit et de perdre de vue la vision globale. La constitution d'une équipe centrale d'ambassadeurs – des passionnés et des experts Agile qui peuvent maintenir le processus de transformation sur les bons rails – est essentielle au succès de la transformation Agile.

L'objectif de cette équipe centrale d'ambassadeurs - souvent appelée « équipe du changement » ou « équipe de la culture et du changement » - est d'apporter des conseils, un savoir-faire en matière de méthodologie Agile et un soutien moral tandis que les organisations traversent les épreuves de la transformation. La difficulté est que peu de personnes ont à la fois une expérience de la transformation Agile et une connaissance approfondie de leur propre entreprise. C'est pourquoi de nombreuses organisations choisissent de faire appel à des consultants externes pour remplir ce rôle essentiel.

Changer notre façon de travailler exige souvent de changer les outils que nous utilisons.

Trouver le partenaire technologique adéquat

Les outils que nous utilisons définissent notre façon de travailler. Et pour changer notre façon de travailler, il est souvent nécessaire de changer les outils que nous utilisons. Pour de nombreuses organisations, le changement technologique requis par la transformation Agile ne consiste pas seulement à remplacer un outil d'entreprise non Agile par un outil Agile. Il impose d'abandonner une structure dans laquelle les équipes de l'organisation travaillent dans des piles technologiques totalement disparates pour adopter une solution d'entreprise Agile qui répond aux besoins d'équipes interfonctionnelles nouvellement formées.

Il peut être complexe de trouver le partenaire technologique adéquat pour soutenir le mode de travail Agile, ainsi que pour faire évoluer l'architecture, le pipeline de livraison ainsi que l'infrastructure et les opérations IT afin de favoriser des changements rapides.

Gestion du changement pour la transformation Agile

Gérer le changement au cours d'une transformation Agile n'est pas une mince affaire, en particulier pour les dirigeants qui ont pour responsabilité de définir l'orientation de l'organisation tout en supervisant la transformation elle-même. Une gestion efficace du changement implique d'adopter cette évolution tout en fournissant une structure, de développer la visibilité et la responsabilisation concernant la progression de la transformation, et de mettre en avant les petits succès et les grandes réussites, ainsi que les enseignements tirés au cours de ce processus.

Le leadership au service des autres

L'un des principaux changements nécessaires en matière de leadership consiste à abandonner le leadership directif (et tout ce qu'il implique) au profit de l'approche Agile : le leadership au service des autres. Le leadership au service des autres guide et oriente, là où le leadership traditionnel commande. Il écoute davantage et dicte beaucoup moins la marche à suivre Les leaders au service des autres passent du temps à « mettre la main à la pâte » aux côtés des équipes afin de remplir une de leurs principales responsabilités : éliminer les obstacles auxquels sont confrontées les équipes qu'ils soutiennent.

Définir une vision et des objectifs

Il incombe aux dirigeants de définir et de communiquer une vision concernant la transformation Agile, et de définir les objectifs qui permettront de concrétiser cette vision : où allons-nous, et comment savoir si nous y sommes arrivés ?

Les dirigeants doivent ensuite s'effacer : c'est aux équipes (ou aux équipes d'équipes, en quelque sorte) d'identifier ce qui doit être réalisé pour atteindre les objectifs.

Gestion des dépendances et des risques

L'un des principaux atouts de la transformation Agile est qu'elle aide les organisations à identifier et à visualiser les dépendances internes et externes. Elles peuvent ainsi gérer plus efficacement les risques. Commencer par identifier les dépendances, avant toute restructuration majeure de l'organisation, peut permettre d'éviter de répéter les mêmes erreurs.

Éliminer les cloisonnements fonctionnels

La transformation Agile élimine les cloisonnements fonctionnels et encourage la formation d'équipes pluridisciplinaires performantes. Le défi consiste alors à gérer et à mettre en corrélation le travail de ces différentes équipes, afin de bénéficier d'une visibilité ascendante, descendante et sur l'ensemble de l'organisation.

L'intérêt et le défi de la transformation Agile résident dans le fait que les équipes interfonctionnelles peuvent fonctionner de manière autonome, en planifiant et en générant de la valeur en continu tout en restant parfaitement alignées.

Gestion des releases

L'intérêt et le défi de la transformation Agile résident dans le fait que les équipes interfonctionnelles peuvent fonctionner de manière autonome, en planifiant et en générant de la valeur en continu tout en restant parfaitement alignées sur les autres composantes de l'organisation. La gestion des releases implique alors de coordonner le travail d'équipes connexes afin que leurs cadences de planification et de livraison soient alignées.

Être un vecteur du changement

Les transformations Agile les plus réussies sont soutenues par des dirigeants : des membres de l'équipe dirigeante qui voient, partagent et sont motivés par la vision d'un avenir plus Agile. Donnez l'exemple au sein de votre organisation en devenant un vecteur du changement.

Ne pas réorganiser immédiatement

Il est indispensable d'analyser la situation actuelle pour déterminer l'orientation à suivre. Même s'il peut être tentant de commencer votre transformation Agile par une réorganisation à grande échelle, cette approche n'est pas judicieuse. Prenez plutôt le temps d'auditer pleinement la situation actuelle de l'organisation, en identifiant les forces, les faiblesses, les opportunités, les menaces, les dépendances, les risques et les besoins organisationnels avant d'entamer la restructuration de l'organisation.

Veiller à un haut niveau de qualité

L'objectif de toute transformation Agile est de générer plus efficacement de la valeur pour le client : apporter plus de valeur, avec moins de gaspillages, grâce à un meilleur processus. En vous attachant à offrir un haut niveau de qualité et en considérant les métriques de qualité comme vos principaux indicateurs de réussite, vous fixerez le bon cap.

Communiquer son soutien

Une communication réaliste, transparente et encourageante est essentielle tout au long de votre transformation Agile. À mesure que la stratégie, la structure, les personnes, les processus et les technologies évoluent et que l'organisation subit des difficultés croissantes, il est essentiel pour les dirigeants de sur-communiquer leur soutien et leur perception de la vision globale.

Si vous voulez une organisation véritablement innovante, vous devez créer un environnement de confiance pour que les équipes puissent expérimenter.

Créer un environnement de confiance

Encourager l'expérimentation et l'acceptation de l'échec est une chose. Être la personne (ou l'équipe) responsable de l'échec au sein d'une organisation dans laquelle ces concepts sont relativement nouveaux en est une autre très différente.

Si vous voulez une organisation véritablement innovante, vous devez créer un environnement de confiance pour que les équipes puissent expérimenter. La façon dont les dirigeants communiquent donne le ton dans l'ensemble de l'organisation. C'est pourquoi il est si important que les dirigeants donnent l'exemple et saluent les leçons apprises (par l'échec) autant, voire plus, que les succès plus conventionnels.

Gérer l'incertitude de manière ouverte

De même, il est primordial de gérer l'incertitude ouvertement et en toute transparence pour instaurer un climat de confiance dans les organisations Agile. Dans ce domaine, il incombe aux dirigeants de montrer l'exemple.

Utiliser des objectifs et résultats clés

Les objectifs et résultats clés constituent une méthode courante de définition d'objectifs, qui est utilisée par des organisations Agile dans le monde entier. Ce cadre peut servir à aligner les objectifs et les tâches des équipes, des release trains et de l'organisation dans son ensemble.

Utiliser les métriques Agile appropriées

Il est impossible de gérer quelque chose que l'on ne mesure pas. Assurer le suivi de métriques Agile adéquates vous aidera à déterminer si votre transformation Agile est sur la bonne voie. Les métriques Agile n'ont pas pour objet de remplacer les métriques opérationnelles ou les objectifs et résultats clés, mais plutôt de fournir une plus grande richesse de données concernant les performances de l'équipe et les opportunités d'amélioration. Les dirigeants peuvent utiliser les métriques de transformation Agile suivantes pour rester sur la bonne voie :

• Engagement des employés
• Continuous improvement
• Innovation
• Satisfaction des clients
• Réactivité face à l'évolution du marché
• Productivité
• Vitesse
• Prévisibilité
• Qualité

Pour être couronnées de succès, les transformations Agile doivent être exhaustives et itératives. Une transformation Agile exhaustive impacte chaque composante de l'organisation, y compris les processus, le personnel, la stratégie, la structure et la technologie. Une approche itérative permettra aux organisations de disposer du temps et de l'espace nécessaires pour apporter ces changements de manière pertinente, en tenant compte de la vision globale.

Même si le chemin de la transformation Agile est sinueux, cela fait partie de ses atouts : chaque tournant représente une opportunité de créer une organisation réellement innovante, un environnement dans lequel des employés talentueux peuvent donner le meilleur d'eux-mêmes.

Regardez notre démonstration sur la planification Agile dans l'entreprise pour découvrir comment la solution Planview de planification Agile dans l'entreprise peut vous aider à mettre la stratégie en corrélation avec l'exécution.