Guide de gestion de projet Kanban pour les équipes virtuelles

Si vous cherchez un moyen plus efficace d'assurer l'alignement de votre équipe dispersée géographiquement, il n'y a pas de meilleur outil qu'un solide tableau Kanban numérique. Dans ce guide de la gestion de projet Kanban pour les équipes virtuelles, nous vous fourniront des conseils, des astuces et des exemples pour vous aider à mettre en œuvre la méthodologie Kanban au sein de votre équipe.

Travailler dans une équipe virtuelle présente de nombreux avantages. En tant qu'employeur, vous pouvez ainsi élargir votre vivier de talents à la quasi-totalité du globe, ce qui vous permet de former une équipe talentueuse sans qu'il soit nécessaire à ses futurs membres d'être physiquement localisés au même endroit pour postuler.

Pour les employés, travailler dans une équipe virtuelle implique qu'ils peuvent vivre où ils le souhaitent et faire un travail qu'ils aiment, en profitant de la flexibilité et de l'autonomie qu'offre le travail à domicile.

Des technologies telles que les logiciels de visioconférence, les plateformes de communication d'entreprise comme Slack et d'autres outils permettent de travailler en étroite collaboration avec des personnes qui vivent dans d'autres régions, voire dans différents pays. Mais cela n'est pas forcément facile : nous avons tous eu l'occasion d'observer les difficultés rencontrées par des membres d'équipe qui utilisent des outils disparates et des méthodes de travail différentes, ne bénéficiant pas ainsi de la collaboration et la synchronisation nécessaires pour exécuter leur travail.

Qu'elle soit virtuelle ou non, la gestion de projet est une faiblesse pour les entreprises du monde entier. Selon le rapport annuel PMI Pulse of the Profession :

• 48 % des projets ne sont pas terminés dans les délais prévus
• 43 % des projets ne sont pas achevés dans le respect du budget initial
• 31% des projets ne répondent pas aux objectifs initiaux et à la finalité économique.

La gestion de projet Kanban est la réponse à plusieurs problèmes rencontrés par toutes les équipes dispersées à un moment ou un autre :

• Réalisation du travail de manière cloisonnée
• Travail caché (tâches insidieuses)
• PRIORITÉS FLOUES
• Respect de la stratégie
• Absence de responsabilisation ou manque de clarté sur les responsabilités
• Absence de suivi en temps réel
• Goulets d'étranglement
• Obstacles cachés
• Manque de prévisibilité et d'estimations fiables concernant les nouvelles tâches
• Gestion et prise en compte des tâches non planifiées

En adoptant des tableaux Kanban électroniques, les équipes virtuelles peuvent facilement obtenir la visibilité nécessaire pour résoudre ces problèmes en quelques semaines seulement.

Examinons des cas d'utilisation dans lesquels la gestion de projet Kanban peut aider différents types d'équipes virtuelles.

Prenons le cas d'une équipe marketing virtuelle qui étaient confrontée à plusieurs de ces difficultés. Comme dans beaucoup d'autres équipes, ses membres étaient organisés en fonction de l'intitulé de leur poste :

• Designer
• Copywriter
• Développeur Web
• Chef de projet
• Éditeur
• Rédacteur
• Responsable des réseaux sociaux

Toutes les tâches étaient pré-affectées par fonction, et chacun travaillait en se préoccupant uniquement de ce qui lui avait été affecté.

Le problème est que les membres de cette équipe virtuelle ne collaboraient pas souvent entre eux avec cette approche, alors qu'ils dépendaient fortement les uns des autres pour mener à bien chaque campagne marketing. Cette situation a engendré plusieurs faux pas. L'équipe a manqué une échéance cruciale avec un client important et a perdu ce contrat. Lorsqu'un de ses développeurs Web a quitté l'agence, la communication inadéquate s'est traduite par des problèmes de qualité du travail et des campagnes associées à des sites Web qui n'étaient pas actualisés de façon appropriée.

Mise en œuvre de la gestion de projet Kanban

L'éditrice de l'équipe virtuelle avait utilisé une solution de tableau Kanban dans une entreprise précédente et a recommandé d'essayer cette méthode. Elle espérait que cela pourrait générer différents avantages :

• Visibilité accrue sur toutes les tâches
• Focalisation claire sur le statut de chaque campagne
• Capacité accrue à établir des estimations prévisionnelles et à respecter les délais

L'équipe marketing a saisi toutes les tâches associées à ses campagnes et les a converties en cartes sur le tableau Kanban. Ses membres ont également commencé à se réunir quotidiennement pour des standup meetings de 10 minutes au cours desquels chacun indiquait au reste du groupe :

• Les tâches qu'il avait accomplies la veille
• Sur quelles tâches il prévoyait de travailler le jour même
• S'il avait rencontré des obstacles susceptibles d'interférer avec l'exécution des tâches

En quelques semaines, l'ensemble de l'équipe a commencé à appréhender son flux et à collaborer de manière plus approfondie et plus productive.

L'équipe marketing virtuelle a constaté une amélioration de 40 % de sa productivité un mois seulement après la mise en œuvre de la gestion de projet Kanban.

Par ailleurs, les membres de l'équipe ont découvert des goulets d'étranglement cachés et ont commencé à réfléchir ensemble à des solutions. Leurs standup meetings quotidiens ont gagné en efficacité, en leur permettant de se concentrer sur les besoins immédiats.

Les membres de l'équipe virtuelle ont également compris qu'ils devaient éliminer leurs cloisonnements fonctionnels pour se muer en une équipe véritablement interfonctionnelle. En d'autres termes, le responsable des réseaux sociaux peut parfois actualiser des pages Web, tandis que le concepteur Web peut mettre à jour les comptes de réseaux sociaux de temps à autre, selon les besoins et la charge de travail. Ils ont découvert comment effectuer des tâches en binôme et ont appris à réaliser de nouvelles tâches, notamment d'édition et de révision.

Au fil du temps, chaque membre de l'équipe est devenu plus polyvalent. Ils ont constaté qu'il était beaucoup plus efficace de donner à chacun la possibilité de démarrer de nouvelles tâches à partir du tableau, plutôt que de pré-affecter les activités selon des cloisonnements fonctionnels, ce qui entraînait une répartition inégale du travail. Lorsqu'un membre de l'équipe était disponible, il pouvait désormais commencer immédiatement à travailler sur l'élément le plus prioritaire du backlog.

La gestion de projet Kanban a été si efficace pour cette équipe marketing virtuelle qu'elle lui a permis d'améliorer ses campagnes marketing et de les finaliser bien avant les dates d'échéance, ce qui a renforcé la fidélisation des clients et la rentabilité.

Bien entendu, la gestion de projet Kanban n'est pas réservée aux équipes marketing. Les équipes de développement logiciel, matériel et d'intégrations hautement techniques, de même que d'autres équipes technologiques, peuvent utiliser un outil Kanban pour gagner en productivité, en rendement et en qualité.

Un service de développement matériel qui concevait des serveurs de nouvelle génération était en déclin, tandis que l'entreprise était sous la menace d'une restructuration et risquait de perdre des collaborateurs précieux. Ils étaient arrivés à un tournant, et le statu quo n'était plus tenable.

Les retards de livraison des commandes des clients se comptaient en mois, voire en années. Des projets critiques, devenus obsolètes, étaient toujours en attente et malgré les ultimatums fixés par la direction, rien ne changeait.

Les estimations inexactes des équipes concernant les délais de livraison embarrassaient les chefs de produit qui devaient interagir avec les clients. Leur backlog était devenu très volumineux et très peu de travail avait été mené à bien en plusieurs mois.

Certains projets étaient tellement anciens que plusieurs membres de l'équipe qui ne faisaient pas encore partie de l'entreprise lorsqu'ils avaient été lancés, plusieurs années auparavant, n'avaient aucune idée de ce dont il s'agissait. Il n'y avait aucune solution en vue.

C'est alors qu'un cadre a fait appel à un coach Agile pour qu'il vienne partager ses idées sur les méthodologies Kanban et Scrum. Après quelques jours de formation et de discussions, les équipes de développement matériel ont décidé d'adopter la gestion de projet Kanban avec quelques événements Scrum, tels qu'une réunion Scrum quotidienne et une rétrospective mensuelle (en adaptant l'outil Kanban à leur propre version de « Scrumban »). Elles ont également adopté l'idée de désigner un Product Owner, c'est-à-dire la personne qui gère, classe, réordonne et priorise le backlog en fonction de la valeur économique.

With these small changes, the team was able to uncover the root causes of their inefficiency. It turned out that their backlog was their biggest challenge. There were two hundred items in the backlog, and at least 150 of those items no longer had business value or were so low on the list that the newly elected product owner was able to eliminate them, freeing up 75 % of capacity to work on the top fifty backlog items.

Après avoir limité leurs tâches en cours (WIP) et assuré une maintenance plus efficace du tableau, les membres de l'équipe ont constaté des résultats phénoménaux. En moins d'un mois, l'équipe a amélioré sa productivité, passant d'une à cinq tâches réalisées par semaine à une trentaine. Le délai d'exécution entre la commande du client et la livraison a, lui aussi, été réduit à quelques semaines, contre plusieurs mois auparavant.

Les équipes se sont appuyées sur le tableau Kanban pour mieux visualiser le flux de travail et ont commencé à s'auto-organiser en fonction de deux types d'activités :

• Tickets simples en flux continu (exécution des commandes)
• Projets plus complexes de serveurs de nouvelle génération nécessitant plus de temps de développement

Cette approche de la gestion de projet a permis d'assurer la prise en charge du flux de travail continu et aléatoire.

Grâce au standup meeting quotidien, les équipes ont alors pu s'appuyer sur un processus adéquat d'inspection et d'adaptation pour s'assurer de toujours commencer par les cartes les plus prioritaires. Cette approche s'est avérée être incroyablement efficace et plutôt familière pour l'équipe de développement matériel.

En outre, grâce aux rétrospectives, les équipes ont pu identifier et corriger bon nombre des processus qui étaient déficients depuis très longtemps et bloquaient auparavant la progression du travail.

Les équipes de production et d'ingénierie, ou d'autres équipes encore, connaissent elles aussi un grand succès dans la mise en œuvre des tableaux Kanban électroniques. En fait, la méthodologie Kanban a vu le jour dans les ateliers d'assemblage de Toyota. Même si les implémentations modernes de la méthodologie Kanban diffèrent des pratiques utilisées à l'origine, de nombreuses équipes de production et d'ingénierie trouvent toujours que les principes de gestion de projet Kanban sont parfaitement pertinents.

Un fabricant de bus prenait chaque mois du retard dans l'exécution de toutes les tâches d'ingénierie nécessaires à la production. Le backlog des tâches d'ingénierie augmentait tous les mois et mettait en danger la livraison des bus et la satisfaction des clients. En dernier recours, la gestion de projet Kanban a permis de rétablir le backlog à un niveau normal.

Plusieurs groupes d'ingénieurs avaient également créé un problème en travaillant de manière cloisonnée ; tout était organisé en fonction des tâches d'ingénierie mécanique ou électrique et tout le monde devait s'en tenir à cette situation.

Personne ne travaillait ensemble, et les transferts continuels des tâches dans les deux sens étaient particulièrement inefficaces et catastrophiques en termes de rendement.

Tout le monde se concentrait sur ses tâches d'ingénierie sans se coordonner, échanger ou collaborer avec d'autres équipes ou groupes concernés lorsque cela était pourtant nécessaire. La liste des éléments bloqueurs était devenue aussi volumineuse que le backlog laissé à l'abandon.

Dans un premier temps, un tableau Kanban physique a été mis en œuvre, car le processus de l'équipe était extrêmement alambiqué. Quelques semaines ont été nécessaires pour déterminer qui faisait quoi et ce qu'il advenait ensuite des cartes Kanban. Des membres de l'équipe ont passé une journée avec un formateur spécialisé en gestion de projet Kanban, qui les a aidés à passer en revue leur processus et à concevoir des étapes pertinentes à intégrer à leur flux.

Les membres de l'équipe ont commencé à organiser un standup meeting quotidien, durant lequel ils s'attachaient à identifier et résoudre les blocages, à travailler conjointement et à réaliser ensemble les tâches les plus importantes, plutôt que de travailler uniquement sur des activités qui leur avaient été pré-affectées.

Le système de flux tiré mis en œuvre grâce à la méthodologie Kanban a commencé à produire ses effets positifs. Des ingénieurs ont alors pris la parole pour demander de l'aide ; d'autres ont proposé leurs services lorsqu'ils en avaient la capacité. La charge de travail a commencé à s'équilibrer entre les membres de l'équipe.

Bientôt, les ingénieurs avaient nettoyé leurs backlogs, priorisaient leur tableau en fonction des tâches les plus urgentes et les plus critiques, et remettaient à plus tard les tâches secondaires et non urgentes en le confiant à l'équipe externe.

La gestion de projet Kanban a permis aux ingénieurs clés de se concentrer immédiatement sur les tâches urgentes et critiques, et de réduire leur temps de cycle de dix-huit jours environ à neuf jours seulement.

Les ingénieurs ont également pu améliorer leur rendement de façon si spectaculaire qu'ils ont créé des goulets d'étranglement à l'étape de révision et de traitement, ce qui a conduit à une collaboration encore plus poussée. Ils ont appris à mettre en place des révisions en salle de crise, où tous les réviseurs requis se sont réunis dans un espace de travail Agile ouvert et ont limité le temps de chaque révision à vingt minutes. Ils ont ainsi pu éliminer un goulet d'étranglement constitué de vingt révisions en moins d'une journée. Auparavant, les tâches restaient fréquemment en file d'attente de révision pendant deux à trois semaines.

Leur succès a rapidement suscité des éloges dans toute l'organisation Ingénierie. Il a fait des émules parmi d'autres équipes qui ont suivi le même processus, jusqu'à ce que toutes les équipes d'ingénierie aient mis en place des tableaux Kanban électroniques pour mieux surveiller et suivre leur travail, réduire les goulets d'étranglement et les temps de cycle, et améliorer le rendement.

La gestion de projet Kanban est une méthode efficace et reconnue pour encourager votre équipe à collaborer plus étroitement, à travailler plus efficacement et à réaliser les tâches avec davantage de clarté et de détermination. Pour les équipes virtuelles, elle offre la transparence, la responsabilisation et la structure nécessaires pour continuer à aller de l'avant, même si chacun se trouve dans un fuseau horaire différent.

La gestion de projet Kanban permet aux équipes de mieux comprendre leurs processus, ce qui favorise leur amélioration, celle-ci étant indispensable pour préserver un haut niveau d'agilité dans un monde en constante évolution. La méthodologie Kanban aide les équipes virtuelles à rester concentrées sur ce qui compte vraiment, en les aidant à visualiser leur travail à chaque étape.