Gestion de projet, gestion de programme ou gestion de portefeuille

La définition de la gestion de programme varie selon la source. Cependant, le Project Management Institute (PMI) la définit comme « un groupe de projets connexes gérés de manière coordonnée pour obtenir des bénéfices que leur gestion individuelle n'apporterait pas », ajoutant qu'« une gestion de programme efficace offre un mécanisme de contrôle des risques stratégiques, financiers et opérationnels des initiatives majeures ».

Les programmes peuvent être considérés de plusieurs façons. Premièrement, il s'agit d'un ensemble de projets qui visent à concrétiser des objectifs d'entreprise identiques ou similaires. Il s'agit d'un regroupement de projets connexes qui doivent converger pour atteindre un but.

Les projets au sein d'un programme peuvent être distincts, confiés à des équipes différentes et ne pas être gérés par un même chef de projet, mais les résultats qu'ils visent sont tous liés au même objectif stratégique. Par exemple, plusieurs projets peuvent être exécutés indépendamment, mais avec des interdépendances, pour atteindre l'objectif de programme unique consistant à réduire le désengagement des clients.

Mais l'intérêt de la gestion de programme est loin de se limiter à la gestion d'un ensemble de projets similaires. Le but de la gestion de programme est de permettre l'exécution stratégique en faisant collaborer des personnes et des équipes de départements différents avec un objectif commun.

Une gestion de programme efficace équilibre et optimise les ressources humaines et financières entre les projets, ce qui permet à l'entreprise de prioriser et de financer les programmes les plus porteurs de valeur.

Alors que la gestion de projet attache principalement de l'importance aux tâches et aux échéances spécifiques des projets, la gestion de programme est focalisée sur la planification stratégique, l'amélioration continue et la réalisation de la valeur. La gestion de programme garantit que les ensembles de projets sont mieux alignés sur les stratégies d'entreprise et que les ressources sont utilisées de façon optimale dans toute l'organisation, en minimisant les conflits susceptibles de causer des retards ou des dépassements de budget.

Les feuilles de route sont l'un des outils de gestion de programme les plus efficaces pour traduire la vision en plans stratégiques. Les feuilles de route offrent un moyen visuel pour définir le calendrier, les jalons et les versions d'un programme, tout en permettant aux responsables de justifier les décisions et de communiquer le plan à l'échelle de l'organisation.

Les programmes présentent souvent des objectifs opérationnels stratégiques qui sont de nature transformationnelle et transverses à plusieurs départements ou business units. La gestion de programme désigne la déclinaison des objectifs stratégiques en résultats opérationnels mesurables, associée à l'intégration des nombreuses initiatives connexes nécessaires pour concrétiser ces résultats.

Pour en savoir plus sur la façon dont les responsables de programme contribuent à la mise en œuvre des plans stratégiques, consultez l'article Program Management: The Key to Strategic Execution.

Selon le Project Management Institute (PMI), un projet se définit comme une « initiative temporaire entreprise pour créer un produit, un service ou un résultat unique ». Un projet est généralement un effort d'équipe conçu pour atteindre un objectif spécifique, et présente un début et une fin précis. Bien que les projets soient limités dans le temps, leur taille et leur périmètre peuvent varier considérablement.

La gestion de projet quant à elle désigne la discipline s'appuyant sur des principes et des procédures pour gérer un projet de la conception à la livraison d'un résultat, tel qu'une application, un événement, un produit ou un service. Elle peut inclure les aspects suivants :

• Définition des objectifs
• Prise en charge et gestion des exigences
• Décomposition en tâches et planification de celles-ci
• Gestion des budgets et des coûts
• Affectation et gestion des ressources projets
• Communication du statut par rapport aux jalons

Selon le PMI, la gestion de portefeuille « offre un moyen de jeter un pont entre la stratégie et la mise en œuvre ». Au lieu de se focaliser sur un projet particulier, la gestion de portefeuille envisage chaque projet ou projet potentiel du point de vue de sa capacité à contribuer à la réalisation des objectifs métiers. La gestion de portefeuille a pour but d'établir un juste équilibre entre la mise en œuvre des initiatives de changement et le retour sur investissement potentiel. Elle met l'accent sur un certain nombre de questions, dont les suivantes :

• Disposons-nous des ressources et du budget nécessaire pour lancer tel ou tel nouveau projet ?
• Y a-t-il d'autres projets qui peuvent être modélisés ?
• Y a-t-il des projets en cours susceptibles d'interférer avec ce nouveau projet ?
• Faut-il ajuster les attentes des parties prenantes ?
• Ce projet est-il aligné sur nos objectifs d'entreprise ?

En mettant en place une gestion de portefeuille efficace, les organisations sont plus à même de prévoir les résultats et de planifier les projets qui créeront le plus de valeur. La gestion de portefeuille a pour avantage de fournir un plan stratégique unique qui oriente les programmes de transformation et facilite la priorisation des décisions liées aux technologies, aux activités et aux ressources.

Au-delà des différences entre gestion de programme et gestion de projet, il est important de comprendre qui est chargé de chacune d'elles et les rôles spécifiques associés.

Le rôle du responsable de programme varie en fonction de l'organisation. Certaines organisations mettent l'accent sur les aspects métiers du rôle. D'autres se focalisent sur une technologie de l'information ou spécialisée et des qualifications de gestion de projet et techniques précises.

Les responsables de programme pilotent le programme transverse de bout en bout, depuis l'élaboration de l'approche jusqu'à la réalisation de l'ensemble des résultats souhaités. Le responsable de programme est également chargé de :

• Prioriser et budgétiser les initiatives
• Définir une feuille de route inter-organisationnelle
• Assurer la capacité en ressources et leur disponibilité
• Gérer les interdépendances entre les projets
• Veiller à ce que les objectifs du programme soient atteints

Souvent, les responsables de programme sont sous la responsabilité d'un PMO d'entreprise, d'un bureau de planification stratégique ou d'une direction métier, et sont chargés de gérer des initiatives stratégiques qui s'étendent à plusieurs départements et business units.

Certains chefs de projet ont des années d'expérience en gestion de projet, mais dans de nombreux cas, ils sont ce que le Project Management Institute (PMI) appelle des « chefs de projet accidentels » – c'est-à-dire des professionnels qui se retrouvent à remplir un rôle de chef de projet de manière fortuite, sans posséder de véritable expérience en la matière. Un sondage réalisé par Appleseed Partners auprès de 200 personnes qui gèrent des projets ou y participent a révélé que deux participants sur trois ne sont pas forcément certifiés en gestion de projet et que parmi ceux-ci, 30 % se considèrent comme des chefs de projet accidentels.

Les responsabilités d'un chef de projet peuvent comprendre :

• Définition du périmètre du projet, planification et approbations
• Gestion des ressources
• Gestion du budget
• Gestion des risques
• Communication du statut aux membres de l'équipe et aux parties prenantes

Un responsable de portefeuille est chargé de gérer et d'optimiser le cycle vie des investissements, des initiatives, des programmes, des projets et des résultats pour atteindre au mieux les buts et les objectifs de l'entreprise. Les responsables de portefeuille s'efforcent d'optimiser leurs portefeuilles de projets, d'équilibrer la capacité et la demande et de relier les plans et les ressources à l'exécution des projets.

Dans certaines organisations, les chefs de projet, les responsables de programme et les responsables de portefeuille travaillent dans un groupe ou service appelé PMO (Project Management Office) ou en collaboration avec celui-ci. Le PMO définit et établit des standards pour la gestion des projets au sein de l'organisation.

Le Program Management Office, ou bureau de gestion de programme, n'est pas ce à quoi on fait référence généralement lorsqu'il est question d'un PMO. En effet, le sigle PMO est le plus souvent utilisé pour désigner le Project Management Office, ou bureau de gestion de projet. Pourtant, Gartner et d'autres experts l'emploient pour les deux de manière interchangeable ou avec de légères nuances depuis plus de dix ans.

Plutôt que de se focaliser sur les opérations de projet quotidiennes et les initiatives à court terme du Project Management Office, le Program Management Office concentre principalement son attention sur les programmes dans l'ensemble de l'entreprise et leur performance par rapport aux objectifs globaux de l'organisation. Le Program Management Office a gagné en importance avec l'essor des programmes de transformation numérique, lesquels cadrent parfaitement avec le périmètre de la gestion de programme du fait de leur aspect transverse et global.

Le Program Management Office surveille l'avancement et la performance de tous les projets qui composent un programme donné pour s'assurer que le programme dans son ensemble respecte les jalons clés définis pour atteindre les objectifs stratégiques.

Gartner explique que l'Enterprise Program Management Office « offre un moyen efficace mais sensible politiquement pour résoudre le problème lié à la gestion des plans concurrents et des interdépendances non explicitées ». En outre, elle apporte des éclairages sur le « portefeuille d'investissements technologiques » et « une meilleure visibilité sur les priorités et les décisions prises par l'organisation ».

En substance, le Program Management Office collabore avec les PMO et les départements pour s'assurer que :

• Les ressources sont correctement affectées entre les différents programmes
• Les programmes sont alignés sur les objectifs du portefeuille
• Les programmes sont effectivement priorisés et génèrent la valeur attendue

Le Program Management Office joue un rôle important pour traduire les objectifs stratégiques en résultats métiers mesurables. Voici une comparaison des responsabilités du Project Management Office et de celles du Program Management Office :

Un portefeuille de projets regroupe un certain nombre de projets sur lesquels travaille une organisation.

La gestion de portefeuille de projets (PPM) est une fonction qui revient généralement à l'équipe du PMO ; elle offre une approche formelle pour orchestrer, prioriser et analyser la valeur potentielle d'un ensemble de projets. Une organisation qui a recours à la gestion de portefeuille de projets centralise l'identification, la priorisation, l'autorisation et la gestion des projets au sein d'un portefeuille.

La plupart des équipes PMO utilisent un logiciel conçu pour automatiser un grand nombre des fonctions requises pour gérer avec succès les projets et les portefeuilles de projets. Cette automatisation accrue donne lieu à une visibilité améliorée, des éclairages approfondis et une efficacité renforcée grâce à l'accès à des données exploitables. Cependant, il n'existe pas de solution unique qui réponde à toutes les exigences.

Tout comme il y a une différence entre les périmètres de la gestion de projet, de la gestion de programme et de la gestion de portefeuille, il y a une différence entre les logiciels de gestion de projet et les logiciels de gestion de portefeuille de projets. Gardez à l'esprit qu'un chef de projet concentre son attention sur des tâches, des échéances et des livrables, tandis qu'un responsable de programme se focalise sur des initiatives plus larges, des feuilles de route, la priorisation et la capacité en ressources. De toute évidence, chacun d'eux a besoin d'un logiciel spécialisé adapté à ses intérêts et à ses responsabilités.

Les logiciels de gestion de projet facilitent les fonctions de gestion de projet courantes, comme la définition d'une structure de découpage de projet (WBS) et la création de diagrammes de Gantt. Les logiciels de gestion de portefeuille de projets offrent les mêmes fonctionnalités que les logiciels de gestion de projet, associées à des capacités supplémentaires requises pour gérer les portefeuilles de projets. Les solutions de gestion de portefeuille de projets les plus reconnues fournissent des capacités pour gérer les activités et les ressources dans l'ensemble du portefeuille, parmi lesquelles :

• Centralisation des projets
• Alignement et priorisation des projets
• Analyses en temps réel pour évaluer et gérer les projets et les ressources
• Gestion des ressources et planification de la capacité
• Suivi temporel
• Gestion financière des projets
• Prise en charge et gestion de la demande
• Diagrammes de Gantt intégrés
• Visibilité sur tous les types d'activités : Agile, collaboratives, itératives, projets
• Planification des investissements et gestion financière au niveau des portefeuilles/programmes
• Création de feuilles de route
• Gestion de programmes
• Gestion des dépendances
• Planification de scénarios d'hypothèses (« What-If »)

Il est important de choisir un logiciel qui fonctionne bien pour chaque cas d'usage et qui peut évoluer pour répondre à l'évolution des besoins de l'entreprise. Les applications patrimoniales maison ou mises à niveau ne fournissent généralement pas le niveau d'intégration, de transparence et de convivialité qu'une solution logicielle spécialement conçue peut offrir.

Les logiciels de gestion de projet sont accessibles à la plupart des organisations et valent largement l'investissement à consentir. Choisir de ne pas changer les choses ou de recourir à des applications incomplètes ou obsolètes est lourd de conséquences – bon nombre des problèmes les plus courants rencontrés par les organisations peuvent d'ailleurs y être attribués.

Selon l'enquête « Pulse of the Profession 2020 » du PMI, les organisations présentant une maturité élevée sont nettement plus capables d'atteindre leurs objectifs dans les temps et conformément au budget, avec une dérive du périmètre réduite et un nombre de projets échoués inférieur.

Les organisations les plus matures exploitent des logiciels PPM principalement pour bénéficier de la visibilité qui fait généralement défaut aux logiciels de gestion de projet. Sans une vue complète et en temps réel des projets, des activités et des ressources dans le contexte de la stratégie, il est difficile de prendre des décisions éclairées quant aux investissements à effectuer.

C'est pourquoi Gartner recommande l'utilisation d'un logiciel de gestion de portefeuille de projets, indiquant que « la livraison continue incite davantage de responsables PPM à connecter des investissements commerciaux stratégiques alignés à une valeur diversifiée, changeante, axée sur la livraison et ponctuelle. »

Si votre organisation semble ne jamais disposer de suffisamment de ressources pour répondre à la demande entrante, un logiciel PPM aidera votre PMO à équilibrer, prioriser et planifier la capacité en ressources. Il lui offrira une visibilité en temps réel sur les activités futures et en cours dans les équipes projet, les départements, les zones géographiques et l'entreprise, et lui montrera les interdépendances qui existent. Grâce à ces éclairages, votre PMO pourra beaucoup plus facilement prioriser et planifier l'affectation des ressources au fil du temps, mais aussi justifier la nécessité d'engager des ressources supplémentaires le cas échéant.

Si les projets de votre organisation ne sont pas alignés sur les objectifs métiers, un logiciel PPM aidera votre PMO à centraliser la demande et à optimiser le portefeuille de projets pour mener à bien les initiatives stratégiques. Avec les stratégies d'entreprise définies, le logiciel PPM facilitera l'identification des lacunes et des disjonctions, tout en fournissant les données requises pour appuyer un certain nombre de décisions.

Si un pourcentage important des projets de votre organisation échouent, un logiciel PPM offrira à votre équipe PMO une vue descendante unifiée de toutes les activités et les ressources pour pouvoir gérer les changements et les risques liés aux projets de façon proactive. Vous serez plus à même de déceler les risques et d'y faire face rapidement, avant qu'ils ne condamnent un projet à l'échec et avant qu'ils n'accaparent des ressources précieuses.

Les équipes PMO ont toujours été bien placées pour créer de la valeur. Mais rester pertinent implique d'évoluer avec son temps et de s'adapter aux changements que connaissent la technologie, les exigences en matière de gestion et les besoins métiers. En dotant votre équipe PMO des bons outils, vous les aiderez à piloter les programmes stratégiques et quotidiens qui servent la stratégie d'entreprise.

La gestion intégrée de projet, de programme et de portefeuille nécessite une structure de gestion organisationnelle cohérente couvrant les trois domaines. Mais il faut bien garder à l'esprit que si l'intégration est essentielle, la gestion de ces différents domaines doit rester séparée et complémentaire à la fois.

Les logiciels de gestion de portefeuille de projets (PPM) permettent aux organisations d'améliorer la performance des PMO, de prendre de meilleures décisions et d'opérationnaliser leur stratégie commerciale en centralisant la gestion de la demande, en priorisant les activités et en améliorant la visibilité sur le portefeuille de projets.