Bureau de gestion de projets : bonnes pratiques de gestion PPM

Lorsque des projets ou des activités sont simplement confiés à une business unit ou à un membre d'une équipe, ces derniers risquent d'en perdre rapidement la maîtrise : des inefficacités, une orientation mal définie et un défaut d'alignement stratégique consomment alors des ressources et entraînent le non-respect des dates de livraison. Le bureau de gestion de projets assure la gouvernance, en aidant les responsables de projets à s'assurer que les équipes suivent les procédures, les bonnes pratiques et les processus standard de l'entreprise lors de la planification et de l'exécution des projets et des programmes.

L'institut PMI a constaté que les organisations qui alignent leur PMO sur leur stratégie d'entreprise connaissent une augmentation de 38 % du nombre de projets qui atteignent leurs objectifs, avec 48 % d'échecs de projets en moins. Le bureau de gestion de projets joue un rôle clé pour assurer plus régulièrement la réussite des programmes et des projets de l'entreprise. Selon le rapport Gartner « The PMO Leader’s First 100 Days » (Les 100 premiers jours du dirigeant de PMO), le modèle « parfait » n'existe pas, mais les PMO les plus efficaces « fixent des attentes réalistes, démontrent une valeur « réelle » et s'inscrivent dans leur culture organisationnelle ».

Les mesures et le reporting sont des responsabilités essentielles du bureau de gestion de projets. Ces rapports communiqués par le PMO fournissent des informations détaillées et plus globales sur l'état d'avancement des projets et des équipes, le tout en un seul et même endroit. Les responsables ont accès à des feuilles de route et des mises à jour en temps réel sur l'état d'avancement des projets, des programmes et des portefeuilles, ainsi qu'aux problèmes potentiels concernant le capacité et le budget.

Avec des données fiables en main, les dirigeants peuvent prendre des décisions plus éclairées, plus rapidement et en toute confiance, limitant les risques et optimisant les ressources. Ils sont également en mesure d'adapter la stratégie de manière plus rapide et plus appropriée en fonction des évolutions du marché, réorganisant le travail selon les besoins pour continuer à innover et rester compétitifs.

Il existe plusieurs types de bureaux de gestion de projets, notamment les PMO informatiques et les EPMO. Un PMO informatique est un PMO départemental ou organisationnel, c'est-à-dire un bureau de gestion de projets qui réside au sein du département IT.

Alors qu'un PMO informatique assure la continuité et développe de bonnes pratiques au sein du département IT, il est cloisonné et limité dans sa capacité et son influence. Selon le PMI, le PMO départemental peut être en mesure de livrer avec succès les projets au sein de son service, mais il « a du mal à s'intégrer au reste de l'organisation ». Les PMO départementaux ont leur place, mais ils doivent veiller à ce que leur travail contribue à la stratégie globale de l'organisation, et saisir les occasions d'éliminer les obstacles qui entravent l'efficacité de leur entreprise.

La transformation numérique offre aux organisations la possibilité d'envisager les choses de façon plus globale. Pour répondre à l'augmentation des demandes numériques, les organisations se concentrent moins sur les projets et davantage sur la planification, l'exécution et les performances de l'entreprise.

Afin de parvenir à un alignement interfonctionnel et d'assurer la visibilité de l'exécution et des performances pour tous les investissements des portefeuilles, de nombreux responsables de la gestion des programmes et des portefeuilles mettent en place un PMO d'entreprise (EPMO). Gartner prédit que d'ici 2023, 80 % des organisations disposeront d'un EPMO axé sur l'intégration des produits et des programmes numériques, ajoutant que l'EPMO est chargé de « relier les stratégies et de créer de la valeur entre les business units ».

La normalisation de la planification et de l'exécution des projets et des programmes présente des avantages. Selon le magazine CIO, un bureau de gestion de projets efficace offre de nombreux avantages pour l'entreprise, notamment :

• Des avantages tangibles, reproductibles et à long terme pour l'entreprise
• L'alignement avec la stratégie et la culture d'entreprise
• La capacité d'adaptation aux changements de stratégie
• L'intégration de données et d'informations issues des projets stratégiques de l'entreprise
• Le partage de ressources, de méthodologies, d'outils et de techniques pour la réussite des projets dans toute l'entreprise

Parmi les autres avantages de la normalisation, citons la réduction des coûts, l'efficacité accrue et la diminution des risques. Lorsque les équipes suivent les mêmes workflows et les mêmes processus éprouvés, les risques de trop dépenser et de perdre du temps sur des projets voués à l'échec diminuent. Les équipes profitent des enseignements tirés pour favoriser l'amélioration continue et la rapidité d'exécution avec une plus grande confiance.

Agissant comme un partenaire stratégique attaché à répondre aux besoins de l'entreprise, le bureau de gestion de projets fournit aux responsables de projets et à leurs équipes les outils et les méthodes qui leur donnent les moyens de travailler. Grâce à sa présence constante et à son engagement à soutenir l'entreprise, le PMO fournit à l'organisation les moyens d'atteindre ses objectifs plus rapidement, plus efficacement et avec un meilleur retour sur investissement.

Le bureau de gestion de projets bénéficie d'outils spécifiques offrant la transparence et l'automatisation nécessaires pour fournir des informations, ainsi que des capacités de gestion, de collaboration, de gouvernance et d'évolutivité. Il existe de nombreux outils sur le marché, mais IT Central Station propose un bon point de départ en citant les plus performants dans son article « Best Project Portfolio Management Solutions » (Meilleures solutions de gestion de portefeuilles de projets).

Un logiciel de gestion centralisée des projets et des portefeuilles est essentiel pour tout bureau de gestion de projets. Les feuilles de calcul statiques et les systèmes hétérogènes offrent peu de clarté sur ce qui se passe à un moment donné. Les membres d'une équipe doivent être en mesure d'exploiter les données en temps réel pour collaborer efficacement, et les responsables ont besoin de ces données pour prendre des décisions éclairées en temps opportun.

La vue sur un portefeuille doit inclure tous les programmes et projets de l'entreprise, fournissant ainsi une compréhension plus complète des interdépendances et des investissements de l'entreprise. Les filtres, les fonctions de tri et d'autres options de personnalisation garantissent que chaque utilisateur peut voir ce qui est le plus important pour lui, dans les moindres détails ou d'un point de vue plus global.

Le bureau de gestion de projets doit comprendre comment chaque projet progresse dans le temps. Une vue de la santé du portefeuille de projets permet aux dirigeants de prendre des décisions plus stratégiques et plus précises concernant les prévisions et l'optimisation des données financières et des ressources.

Le PMO doit gérer les projets au sein des portefeuilles en un seul et même endroit, et disposer d'informations sur les données financières au niveau des projets, ainsi que sur l'alignement et la mise en œuvre des programmes. Avec autant d'informations à gérer, une vue consolidée permet de s'assurer que les responsables, les managers et les membres des équipes travaillent tous sur la base des mêmes informations et comprennent en quoi leur contribution aide l'entreprise à atteindre ses objectifs.

Le travail doit être priorisé en fonction de sa valeur pour l'entreprise. En alignant le travail sur la stratégie et les objectifs de l'entreprise, le bureau de gestion de projets est mieux à même de prioriser les tâches les plus rentables, même si les stratégies et les objectifs évoluent. La planification de scénarios et l'analyse prédictive de portefeuille sont des outils puissants qui permettent aux dirigeants de focaliser l'attention des ressources adéquates sur les activités importantes au moment opportun.

Les ressources sont complexes. Elles impliquent des personnes, du temps, de l'argent et sont presque toujours limitées dans une certaine mesure. Le meilleur outil de gestion de portefeuille de projets permet de déterminer comment partager et optimiser les ressources entre les projets, en fournissant une visibilité en temps réel sur l'état de ces ressources pour une planification adéquate des investissements, de la charge de travail et des capacités.

Le reporting fournit non seulement un aperçu instantané du travail en cours, mais il met également les informations en contexte pour chaque utilisateur et chaque dirigeant. Le reporting intégré à l'application, les tableaux de bord personnalisés pour faciliter la consultation et les analyses révèlent des informations d'historique, en temps réel et prédictives. Les prévisions sont ainsi plus précises et la prise de décision plus avisée alors que les entreprises gèrent le changement, les portefeuilles et les ressources.

Autrefois, le bureau de gestion de projets était souvent considéré comme un organisme chargé de faire appliquer des processus, relégué au sein du département IT. Compte tenu des multiples changements internes et externes qui affectent l'entreprise, le bureau de gestion de projets occupe une position idéale pour produire un impact réel sur l'entreprise en assurant une gestion efficace et efficiente des portefeuilles de projets (PPM). Les bonnes pratiques de gestion PPM pour le bureau de gestion de projets aident à déterminer comment réussir la transition d'un organe de direction à une ressource d'accompagnement qui génère de la valeur dans l'ensemble de l'organisation.

Il existe de nombreuses bonnes pratiques éprouvées en matière de PPM à prendre en compte pour faire évoluer le PMO. Il est utile de rappeler que la fonction principale d'un bureau de gestion de projets moderne est de fournir en permanence aux responsables et aux parties prenantes une visibilité claire sur les performances de l'entreprise. Ce n'est pas d'une gouvernance ou de rapports interminables dont ces dirigeants ont le plus besoin, mais plutôt de disposer des données adéquates au bon moment pour prendre les décisions qui façonneront la trajectoire de l'entreprise.

Une nouvelle perception

Quelle que soit l'intention du bureau de gestion de projets, la perception a souvent valeur de vérité. L'entreprise a souvent sa propre vision du PMO, qui n'est pas celle d'un centre de valeur.

Cette dissonance est en grande partie due au fait que le PMO tombe fréquemment dans le piège qui consiste à ne pas se focaliser sur le plus important, ne faisant ainsi que justifier involontairement une réputation qu'il aimerait changer. Les trois perceptions courantes du bureau de gestion de projets sont les suivantes :

« Policier des processus »

L'image de la police des processus est liée à la perception selon laquelle le PMO se focalise avant tout sur les processus, les procédures et la conformité. Le respect de la liste de contrôle établie l'emporte sur les avantages d'évaluer la réussite en termes de résultats, de valeur et de rapidité d'exécution.

L'approche unique appliquée, très structurée et rigide, nourrit l'idée que le bureau de gestion de projets n'est pas là pour soutenir l'entreprise comme un partenaire précieux, mais qu'il s'agit d'une entité qu'il est préférable d'éviter ou qui est simplement tolérée en tant que responsable de l'application des processus. Le PMO finit par entraver l'innovation et la création de valeur, car il reste enlisé dans les règles à respecter.

« Facteur d'exacerbation de la demande »

Un bureau de gestion de projets focalisé sur l'exécution est souvent perçu comme un facteur d'exacerbation de la demande par le reste de l'entreprise. Toutes les idées sont considérées comme bonnes et sont par conséquent toutes approuvées sans priorisation, ce qui a pour effet de bloquer le pipeline de projets et de rompre l'équilibre entre la capacité et la demande.

Ce type de PMO peut dans un premier temps bénéficier d'une image positive dans l'entreprise, parce qu'il ne dit jamais non ou ne décide jamais d'abandonner des projets qui n'apportent pas de valeur. Cependant, sa réticence à établir un processus standardisé pour prioriser les activités et mesurer les résultats provoque souvent une sur-utilisation des ressources et le dépassement des budgets et des délais des projets.

« Incapable de percevoir la valeur »

Les PMO incapables de percevoir la valeur se concentrent sur les mauvais paramètres, voire sur aucun. Même s'ils mesurent quelque chose, ils n'ont aucun moyen crédible de quantifier la valeur qu'ils apportent ou le succès de leurs efforts concernant les objectifs stratégiques de l'organisation.

Au lieu de fournir la visibilité nécessaire sur les performances, leurs rapports ne sont que des écrans de fumée qui ne font qu'embrouiller les responsables et les parties prenantes chargés d'établir des budgets et des calendriers sur la base de données incomplètes ne fournissant pas le bon contexte. Les mauvais projets continuent de progresser et de bénéficier de financements alors que rien ne prouve véritablement qu'ils apportent ou apporteront de la valeur.

S'il ne met pas en œuvre de bonnes pratiques de gestion PPM, le bureau de gestion de projets se trouve limité dans sa capacité à s'adapter à la mutation du monde du travail et à l'évolution des demandes des clients. Il continue à s'appuyer sur des systèmes et des processus dépassés. De nombreux PMO souhaiteraient développer leur agilité, mais ignorent quelles démarches entreprendre ou quels outils utiliser. Toutefois, ne rien faire a un coût.

Les outils manuels et les applications classiques sont, par exemple, incapables de gérer de manière adéquate l'afflux de travail et les considérations complexes liées aux ressources. Les feuilles de calcul prédominent toujours, alors qu'elles deviennent rapidement ingérables et obsolètes car les données ne sont pas actualisées en temps réel.

Pour corser le tout, les business units et les équipes utilisent souvent leurs propres systèmes, créant ainsi un réseau intégré de données disparates qui ne permet pas de fournir une vision complète de la situation. Les données n'ont aucune valeur opérationnelle ; par conséquent, elles présentent moins d'utilité pour l'entreprise au moment d'éclairer des décisions.

De nombreuses démarches de PPM traditionnelle n'offrant aucune visibilité pour l'ensemble de l'organisation, les projets de faible valeur consomment les ressources limitées en temps, en budget et en personnel. L'innovation stagne et de plus en plus de projets échouent à produire les résultats escomptés.

S'il ne met pas en œuvre de bonnes pratiques de gestion PPM, le PMO continuera sur la voie de l'échec. Les bonnes pratiques visent à optimiser les ressources, de sorte que les bonnes compétences soient alignées sur les bons projets au bon moment. Cependant, l'optimisation des ressources est impossible en l'absence de visibilité sur les activités et les ressources.

L'adoption est essentielle à l'efficacité de tout nouvel outil de gestion de portefeuilles de projets. Une formation inadéquate et une gestion inappropriée du changement sont souvent les raisons pour lesquelles l'outil PPM n'apporte pas la valeur attendue. Plutôt que d'être le vecteur du changement, le bureau de gestion de projets reste bloqué par son incapacité à optimiser son personnel, ses processus ou ses outils.

Désalignement

Sans un équilibre adéquat de la capacité pour répondre à la demande, le PMO continuera à exécuter des projets qui ne sont pas alignés sur les objectifs stratégiques ou n'apportent pas de valeur ajoutée. Les équipes s'engagent sur de trop nombreuses tâches et ne sont pas en mesure de livrer des projets stratégiques dans les délais.

Résultats limités

Une mauvaise collaboration au sein d'une équipe provoque inévitablement des problèmes de communication, des doublons et une absence de visibilité sur les conséquences que les décisions de l'équipe peuvent avoir sur le reste de l'entreprise. Les résultats sont limités, car les ressources ne sont pas utilisées correctement.

Des décisions malavisées

Un manque de visibilité sur les projets et les ressources à l'échelle de l'organisation entrave la capacité des cadres à prendre des décisions avisées. Les décisions reposent sur des suppositions ou des données qui ne mettent pas en lumière les dépendances.

Les membres du PMO doivent avant tout se rappeler qu'une gestion PPM performante a très peu à voir avec la gouvernance, mais offre plutôt une orientation axée sur la valeur.

Selon l'étude « The Savvy PMO’s Guide to Visibility and Reporting » (Visibilité et Reporting - le guide du PMO avisé), la raison d'être du bureau de gestion des projets moderne est de fournir aux parties prenantes les moyens et le soutien dont elles ont besoin pour atteindre les objectifs stratégiques. Il est essentiel de créer de la visibilité grâce à des rapports parfaitement calibrés.

L'amélioration continue du bureau de gestion de projets n'est possible que par la mesure répétée des paramètres les plus importants. La mise en œuvre des bonnes pratiques suivantes en matière de gestion PPM offrira au PMO la meilleure opportunité d'évolution afin de mieux répondre aux besoins de l'entreprise, même lorsque ceux-ci changent.

Identifiez les données dont vos parties prenantes ont besoin

La première étape dans l'évolution du PMO consiste à définir les éléments que vos parties prenantes recherchent. Ces exigences peuvent différer en fonction des paramètres auxquels chaque partie prenante accorde de l'importance, obligeant le PMO à abandonner son approche unique pour adopter l'agilité.

Utilisez un outil de gestion PPM qui centralise les données, crée différents niveaux de visibilité et permet la manipulation des données, par exemple via des scénarios de simulation. L'outil adéquat procurera aux parties prenantes des rapports historiques, en temps réel et prédictifs.

Adoptez le nouveau monde du travail

Selon l'article « The Journey to Agile Portfolio Management » (Le parcours vers la gestion de portefeuilles Agile), le PMO le plus efficace est celui qui adopte différentes façons de travailler plutôt que d'imposer une méthodologie de travail spécifique. Qu'il s'agisse d'une approche Waterfall traditionnelle, Lean-Agile, hybride ou collaborative, un PMO Agile donne aux équipes les moyens de faire ce qu'elles font le mieux, de la manière qui leur convient, pour accomplir le travail qui importe. Le bureau de gestion de projets assure une supervision adéquate, avec une gouvernance parfaitement calibrée qui est principalement axée sur la création de valeur plutôt que sur la réussite de l'exécution.

Alignez les activités sur les objectifs et les portefeuilles stratégiques de l'entreprise

Toutes les activités doivent être alignées de façon directe et systématique sur les stratégies de l'entreprise, sous peine d'être vouées à l'échec à un moment ou un autre. Le bureau de gestion de projets doit travailler en partenariat avec les dirigeants de l'entreprise pour élaborer des critères d'évaluation permettant de déterminer si un projet est effectivement en adéquation.

L'investissement dans une solution de gestion PPM simplifie cette démarche en offrant la possibilité d'identifier automatiquement les projets qui justifient un investissement (à la fois maintenant et en continu) et en clarifiant les projets à différents niveaux. Une bonne pratique de gestion PPM consiste à mettre à profit des outils de reporting pour mesurer les paramètres clés qui mettent en lumière la situation d'ensemble. C'est uniquement à ce stade que les dirigeants disposeront des données nécessaires pour prendre des décisions éclairées qui déboucheront sur une meilleure priorisation des projets et des ressources.

Mesurez la valeur générée

Pour déterminer si des projets apportent ou non une valeur ajoutée concernant les objectifs fixés, les parties prenantes ont besoin de données issues de la mesure des objectifs et des résultats. C'est à ce stade que de nombreux PMO échouent : ils se perdent dans les détails au lieu de se concentrer sur la vue d'ensemble dont les dirigeants et les parties prenantes ont besoin.

Le suivi temporel constitue un point de friction notoire. Le problème n'est pas lié à la conformité des feuilles de temps. L'objectif du suivi temporel est d'identifier les activités auxquelles les ressources consacrent leur temps et combien cela coûte, afin que les dirigeants puissent les optimiser. Plus vous montrerez aux membres d'une équipe comment les dirigeants utilisent les données de leurs feuilles de temps, plus ils seront nombreux à les utiliser et à veiller à la qualité des données.

Les données de feuille de temps ne sont qu'une seule mesure. Pour favoriser l'amélioration continue du bureau de gestion de projets, de nombreux autres indicateurs clés de performance doivent correspondre aux paramètres importants pour les parties prenantes. Les bonnes pratiques en matière de PPM divisent ces KPI en deux catégories :

1. Efficacité interne du PMO
2. Résultats des projets

Les taux d'achèvement et de succès des projets, l'amélioration de l'avancement et le nombre de personnes travaillant sur plusieurs projets sont tout aussi importants que le suivi des budgets et des réductions des coûts.

La mise en œuvre de bonnes pratiques de gestion PPM permet au PMO moderne de soutenir plus efficacement la création continue de valeur grâce au déploiement d'outils PPM efficaces. Selon Gartner, un des impératifs essentiels pour aider les responsables de gestion PPM à éviter les pièges courants de la mise en œuvre de la gestion PPM consiste à veiller à l'exhaustivité des solutions PPM, afin de répondre à tous les besoins de l'entreprise grâce à l'identification et l'évaluation de lacunes dans les cas d'utilisation et des décisions requises. Les outils de gestion PPM adéquats permettent à l'entreprise de gérer les projets, les programmes et les ressources en un seul endroit pour bénéficier d'une efficacité supérieure et d'une visibilité exceptionnelle sur les performances de l'entreprise.

En fait, une gestion de portefeuilles de projets efficace constitue la plus grande contribution que le bureau de gestion de projets peut apporter à l'entreprise. Les membres du PMO doivent avant tout se rappeler qu'une gestion PPM performante a très peu à voir avec la gouvernance, mais offre plutôt une orientation axée sur la valeur.

Lorsque tous les membres de l'organisation, quel que soit leur rôle ou leur fonction, se concentrent sur la création de valeur, l'entreprise est capable de s'adapter en un clin d'œil aux demandes des consommateurs afin de rester pertinente et compétitive en dépit de tout changement. Voici l'opportunité à saisir pour le PMO : se définir comme un partenaire opérationnel précieux qui fournit des moyens, soutient et guide l'entreprise vers un véritable succès.