Inspecter et Adapter dans le framework SAFe

Un aspect clé de SAFe est l'atelier Inspecter et Adapter (I&A), que Scaled Agile décrit comme un événement important qui se tient à la fin de chaque incrément de programme (PI). Un incrément de programme ou « PI » est une période de huit à 12 semaines durant laquelle un Agile Release Train (ART) génère de la valeur incrémentale sous la forme de systèmes et de logiciels fonctionnels et testés. L'atelier I&A qui se tient à la fin de chaque incrément de programme est le moment où l'équipe de développement présente et évalue à la fois l'état actuel du produit en cours de développement et le processus utilisé pour y parvenir.

Une démarche rigoureuse d'inspection et d'amélioration des produits et des processus se traduit généralement par une plus grande efficacité de l'incrément de programme suivant. Il s'agit d'un élément central du concept d'amélioration continue, et de la meilleure opportunité pour l'ensemble de l'ART de travailler ensemble pour identifier et résoudre les problèmes systémiques.

Toutes les parties prenantes participent avec les équipes Agile à l'événement Inspecter et Adapter. Le résultat obtenu est un ensemble d'éléments d'amélioration que les équipes ajoutent au backlog pour le prochain événement de planification PI. La planification PI est un événement en face-à-face basé sur la cadence, qui est au cœur du fonctionnement de l'ART. Il permet en effet d'aligner toutes les équipes sur une mission et une vision communes, ainsi que d'améliorer chaque PI.

Selon les créateurs de SAFe, les participants à l'atelier Inspecter et Adapter au niveau du programme doivent idéalement être les suivants :

• Le Release Train Engineer (RTE) des équipes Agile
• L'architecte des systèmes et solutions / les responsables de gestion produits techniques
• Les Business Owners

Un événement Inspecter et Adapter se compose de trois phases distinctes.

Phase 1 : La démonstration du système PI

Dans cette phase, le responsable de gestion de produit joue le rôle de facilitateur de la démonstration qui porte sur le système entièrement intégré. L'objectif principal est d'illustrer l'état actuel du système et sa progression.

À la différence des démonstrations de sprint qui ont lieu deux fois par semaine, cette démonstration présente toutes les fonctionnalités développées au cours du PI. Elle s'adresse à un public beaucoup plus large composé de Business Owners, de sponsors, de parties prenantes et de représentants du portefeuille, ainsi que de représentants du client. Tous ces groupes collaborent avec chaque équipe Agile pour évaluer la valeur économique qui a été générée.

SAFe recommande que chaque équipe de développement fasse rapidement la démonstration des fonctionnalités dont elle est chargée, l'ensemble du processus devant prendre moins de soixante minutes. Même si chaque équipe mérite son moment sous les projecteurs, une impression d'incohérence peut souvent se faire sentir. La clé est de conserver l'attention des auditeurs. Veillez donc à être bref, ne vous perdez pas dans les détails et n'ayez pas peur d'adopter une approche créative pour votre présentation afin que le public reste concentré et attentif.

Phase 2 : Mesure quantitative

Cette phase d'Inspection et d'Adaptation fait appel à des métriques permettant de mesurer les performances des produits et processus de l'ART d'un point de vue quantitatif et qualitatif. Le RTE et le Solution Train Engineer sont généralement chargés de rassembler et d'analyser les métriques que les équipes ont préalablement validées (et qui doivent être alignées sur les objectifs de l'entreprise), et de présenter ces données dans un autre créneau de soixante minutes.

Si vous n'êtes pas sûr des métriques à recueillir et analyser, la page Scaled Agile Framework Metrics propose une liste complète des différentes métriques d'entreprise, de portefeuille, de programme, de solution et d'équipe qui peuvent être utilisées.

Mais quelles que soient les métriques que vous mesurez, gardez à l'esprit que les chiffres seuls ne suffisent pas pour connaître tous les détails d'une situation. Les métriques sont simplement les clés qui permettent de les découvrir.

L'équipe et les leaders peuvent par exemple considérer que le fait d'avoir atteint une prévisibilité de 67 % constitue le résultat final. Mais cela n'indique pas pourquoi et comment les équipes ont échoué à répondre aux attentes. À l'inverse, expliquer que vous avez obtenu une prévisibilité de 67 % parce que vous manquiez de ressources dans deux domaines spécifiques permet de planter le décor en vue de résoudre les problèmes durant la phase suivante.

Phase 3 : Rétrospective et résolution de problèmes

Durant la phase rétrospective de l'atelier Inspecter et Adapter, les équipes identifient tous les problèmes ou problématiques de processus à résoudre d'après elles. Elles les affinent ensuite pour ne conserver que quelques problématiques au niveau de l'équipe ou du programme.

Les problèmes au niveau du programme ont tendance à susciter l'attention des participants interfonctionnels qui sont directement touchés par ces difficultés et sont donc plus motivés pour les résoudre. Ceci offre une perspective beaucoup plus large sur le problème, ainsi qu'un plus grand nombre de solutions créatives.

Ensuite, un atelier de résolution de problèmes débute par une analyse des causes profondes pour faire la distinction entre la cause réelle et les symptômes. Il est possible d'utiliser plusieurs outils :

• Un diagramme en arête de poisson ou « diagramme d'Ishikawa » pour identifier les causes profondes des événements
• Une méthode des « 5 pourquoi » pour identifier la ou les origines d'une cause profonde
• Une analyse de Pareto pour identifier les actions qui produiront les résultats les plus significatifs

Une fois que la cause la plus importante de la liste est identifiée et reformulée en tant que problème, un processus de brainstorming libre permet de dégager un certain nombre de solutions potentielles. Les trois principales sont intégrées dans la session de PI suivante et sont traités en conséquence. Le cycle d'amélioration constante est ainsi mis en place.

Le douzième principe du Manifeste Agile résume l'importance de la philosophie d'amélioration continue pour l'approche SAFe Lean-Agile :

At regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and adjusts its behavior accordingly.

SAFe souligne l'importance de cette philosophie en incluant « l'amélioration continue » parmi les quatre piliers de la SAFe House of Lean. Même si les opportunités d'amélioration peuvent et doivent se présenter continuellement, une certaine forme de structure, de cadence et de synchronisation doit être appliquée. Cela permet de s'assurer qu'un créneau de temps est réservé pour examiner ce qui peut être réalisé plus efficacement durant l'atelier Inspecter et Adapter au niveau du programme.

Inspect and Adapt provides an opportunity to learn, notes Raja Bavani, chief architect of Mindtree. “We are no longer part of a traditional waterfall world where we wait until the end of every project to reflect and learn something,” he says. “We are in an iterative and incremental world with an abundance of opportunity to learn, apply what we learn, improve, and ensure that we’re putting the lessons learned into practice in order to deliver meaningful solutions to our customers. This is an opportunity we had never chosen to leverage systematically in the past.”

L'atelier Inspecter et Adapter est une composante essentielle de la SAFe House of Lean, et en particulier du pilier 4 : l'amélioration constante. L'atelier I&A stimule l'amélioration continue par le biais de rétrospectives d'équipe et de feedback des parties prenantes. Les équipes apprennent de ces sources et appliquent les connaissances acquises grâce à elles, afin que chacun profite d'un meilleur produit. Pour mieux comprendre l'atelier Inspecter et Adapter, examinons la SAFe House of Lean dans son ensemble.

La partie inférieure de la SAFe House of Lean correspond aux fondations sur lesquelles repose l'édifice ; elle représente le leadership Lean-Agile. Sur ces fondations reposent quatre piliers : le respect des personnes et de la culture, le flux, l'innovation et l'amélioration constante. Ces piliers soutiennent le toit, qui représente l'objectif ultime de la House of Lean : la valeur.

Concernant le sommet de l'édifice, l'objectif de la méthodologie Lean est de fournir au client une valeur maximale dans les délais les plus courts, tout en offrant la meilleure qualité possible aux clients et à la société. Un moral élevé, la sécurité et la satisfaction du client sont des objectifs et des avantages supplémentaires.

Les quatre piliers de la SAFe House of Lean soutiennent la création de cette valeur :

Pilier n° 1 : Respect des personnes et de la culture

Ce pilier reflète les aspects de la première valeur énoncée par le Manifeste Agile, « Les individus et les interactions plus que les processus et les outils », ainsi que le cinquième principe clé du Manifeste : « Soutenir, faire confiance et motiver les personnes impliquées ».

Les personnes représentent la clé de voûte de votre organisation. Elles en sont l'élément créatif ; elles convertissent les idées en produits, résolvent les problèmes et, au final, génèrent des revenus. En retour, il est impératif de répondre à leurs besoins ; elles doivent sentir qu'on leur fait confiance, qu'on les valorise et qu'on les respecte.

Pour assurer la transition vers une organisation Lean-Agile, la direction doit transformer la culture en donnant aux employés l'autonomie nécessaire pour prendre leurs propres décisions, développer leurs propres pratiques et apporter les améliorations qu'ils estiment nécessaires, tout en étant tenus responsables de leurs actions. Le respect des personnes et de la culture doit s'appliquer à tous les acteurs de l'écosystème économique : fournisseurs, partenaires, clients et communauté dans son ensemble.

Pilier n° 2 : Flux

Le deuxième pilier de la SAFe House of Lean reflète les aspects de la quatrième valeur du Manifeste Agile, « L'adaptation au changement plus que le suivi d'un plan », ainsi que les trois premiers principes fondamentaux du Manifeste, qui consistent à livrer rapidement et fréquemment, et à s'adapter au changement sans délai.

Recueillir du feedback rapidement et continuellement, afin de réaliser des ajustements et de prendre des décisions éclairées sans délai sur la base de ces retours, permet la mise en place d'un flux continu de création de valeur incrémentale. Dans ce domaine, la qualité ne représente en aucun cas un bénéfice complémentaire. Elle doit au contraire être intégrée pour garantir que chaque livraison incrémentale répond aux critères définis. Il s'agit d'un prérequis obligatoire de la méthodologie Lean.

Pour contrôler le flux dans l'organisation Lean-Agile, vous devez :

• Comprendre l'intégralité de la chaîne de valeur
• Limiter les activités en cours
• Réduire la taille des lots et gérer la longueur des files d'attente
• Réduire les retards
• Éliminer les activités qui sont sources de gaspillage et n'apportent pas une valeur suffisante

À mesure que vous commencerez à maîtriser le concept de flux continu, vous bénéficierez d'une accélération de la création de valeur, de pratiques plus efficaces garantissant une qualité intégrée et d'une amélioration continue.

Pilier n° 3 : Innovation

Dans la SAFe House of Lean, le pilier « Innovation » représente pratiquement tous les aspects des valeurs et des principes du Manifeste Agile. L'innovation est un ingrédient indispensable. Sans elle, ni les individus, ni les équipes, ni les organisations dans leur ensemble ne peuvent s'améliorer ou générer de la valeur en continu. Elle est le facteur commun qui est présent partout.

SAFe a été conçu pour lutter contre les zones de confort et le statu quo.

Il repose sur l'idée qu'il existe certainement mieux : de meilleures façons de faire, de meilleures façons de produire. Mais pour les trouver, il convient de remettre en question les normes et d'explorer de nouveaux territoires.

L'innovation est indispensable à la pérennisation et à l'amélioration des produits et des processus. Pour la stimuler et la soutenir, les leaders Lean Agile doivent :

• Sortir de leur bureau et montrer leur présence sur le terrain. Rien ne remplace le temps passé là où la valeur est générée et les produits sont utilisés.
• Encourager une créativité débridée jusqu'à ce qu'elle devienne une composante naturelle du processus de développement.
• Laisser chacun exercer ses compétences spécifiques. Si vous vous concentrez excessivement sur les demandes urgentes pour « éteindre les incendies », vous risquez d'éteindre bien plus que les incendies.
• Appliquer des métriques de feedback pour valider les nouveaux concepts et stimuler l'innovation à chaque étape.
• S'appuyer sur les clients pour confirmer les innovations.

Pilier n° 5 : Amélioration constante

Ce dernier pilier de la SAFe House of Lean reflète les aspects de la quatrième valeur du Manifeste Agile, « L'adaptation au changement plus que le suivi d'un plan », ainsi que le douzième principe fondamental du Manifeste : « À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit à la manière de gagner en efficacité, puis ajuste son comportement en conséquence ».

Ce pilier a pour objet l'amélioration constante du produit et des processus. Dans un contexte mêlant les menaces que représente la concurrence et un sentiment d'opportunité à saisir, les organisations s'appuient sur des avis, des rétrospectives et une réflexion continue pour apprendre et s'adapter. C'est à ce stade que se déroule l'atelier Inspecter et Adapter pour les organisations SAFe.

Pour réaliser cette démarche, les dirigeants et les équipes ont recours aux éléments suivants :

• Optimisation du processus de développement à l'échelle de l'organisation
• Examen minutieux des données, suivi d'actions rapides et décisives
• Application d'outils et techniques Lean pour déterminer les causes profondes
• Réflexion à intervalles réguliers afin d'identifier et de corriger les lacunes du processus.

Le leadership, qui représente les fondations de la SAFe House of Lean, revêt une importance cruciale. Les dirigeants d'une organisation sont les responsables finaux de l'adoption, du succès et de l'amélioration continue du développement Lean-Agile.

Seuls les leaders ont le pouvoir de changer fondamentalement l'organisation et la façon dont le travail est effectué. Seuls les leaders peuvent créer un environnement qui encourage la réflexion innovante et la volonté constante de s'améliorer.

Les meilleurs leaders Agile changent leur mode de réflexion et font ainsi évoluer les approches archaïques couramment associées au dernier paradigme. Ils adhèrent à la réflexion, aux méthodes et aux pratiques Agile, et les intègrent à chaque activité et décision.

C'est à ce stade que l'atelier Inspecter et Adapter joue un rôle important. L'adoption de pratiques telles que l'I&A permet aux entreprises d'inspecter à la fois le produit et le processus, puis d'adapter l'un ou l'autre, ou les deux, de manière à améliorer l'organisation. Les leaders Agile efficaces comprennent les avantages des ateliers I&A et veillent à ce qu'ils aient lieu avec la régularité recommandée.

La transformation en une entreprise Lean-Agile n'est pas facile et nécessite du temps. Cependant, une organisation peut en récolter les fruits avant d'avoir atteint cet objectif. Chaque pas vers la méthodologie Lean-Agile générera des bénéfices qui renforceront l'organisation à tous les niveaux, tels qu'un renforcement de l'engagement, des améliorations en termes de qualité, une accélération des releases et une multitude d'autres effets positifs. Ces avantages inciteront l'entreprise à poursuivre dans cette voie.