Planification stratégique : définir la direction à suivre pour générer de la valeur

Gartner says, “Adaptability is the key to success in a volatile environment.” Executives need an adaptive strategy to manage threats as well as opportunities. Companies cannot ignore change nor wait to see what happens; winners embrace uncertainty and respond to changes as they happen.

La planification stratégique est visionnaire et réaliste, examinant votre situation actuelle, la situation future que vous souhaitez et la façon dont vous comptez y parvenir. Au lieu d'étapes importantes, il est préférable en ces temps d'incertitude de définir des objectifs incrémentiels et itératifs : une série d'étapes plus petites qui, ensemble, gardent l'entreprise focalisée sur les initiatives appropriées pour apporter continuellement de la valeur au client. Lorsque les étapes sont petites et gérables, il est plus facile de changer de cap pour s'adapter à l'évolution des priorités, des initiatives et des demandes des clients.

La planification stratégique a pour objet de comprendre et prioriser les objectifs stratégiques, puis de définir la direction à suivre pour les atteindre. Le plan stratégique qui en résulte constitue le phare qui guide l'ensemble de l'organisation.

La planification stratégique ne consiste pas en une liste statique d'objectifs et de tâches dressée par la direction et à laquelle personne ne prêterait attention. Elle n'est pas fondée sur des certitudes ou sur des éléments totalement sous le contrôle de l'entreprise. Harvard Business Review indique par exemple que les entreprises ne peuvent pas contrôler les dépenses des consommateurs (chiffre d'affaires), mais qu'elles peuvent se concentrer sur la façon dont elles attirent et fidélisent les clients, ainsi que sur leur capacité à réagir au changement (stratégie fixe contre stratégie adaptative).

Si la planification stratégique est visionnaire, le plan stratégique n'est pas vague ou irréalisable. Lorsqu'il existe des ambiguïtés sur les objectifs et les priorités stratégiques, il en résulte des plans irréalistes ou incomplets Pour que la planification stratégique soit utile, les entreprises doivent adopter une approche intentionnelle, claire et pragmatique.

Une planification stratégique efficace offre de nombreux avantages aux organisations de toutes tailles et de tous niveaux de maturité. Une feuille de route partageable et adaptable vers la transformation instaure un sentiment de clarté, de la confiance et un mécanisme d'amélioration continue à l'échelle de l'entreprise. La planification stratégique reposant sur une implication inter-fonctionnelle, les employés de toute l'entreprise sont motivés par un plus grand sentiment d'appropriation, de responsabilité et de productivité.

La planification stratégique mobilise continuellement les ressources sur les priorités clés de l'entreprise plutôt que sur des listes de choses à faire, des projets sans intérêt, des tâches urgentes et des projets courants qui ne sont pas alignés sur les objectifs de l'entreprise et ne génèrent pas de valeur. Lorsque les équipes comprennent quelles sont ces priorités et en quoi elles contribuent à leur réalisation dans leur rôle spécifique, la collaboration et l'innovation prospèrent.

La planification stratégique est un concept élémentaire enseigné en école de commerce, mais il existe de nombreuses idées fausses sur la façon de s'y prendre, les parties prenantes qui devraient être impliquées et la manière d'exécuter le plan stratégique une fois qu'il a été créé. Malheureusement, la confusion conduit souvent à des plans incomplets ou inadéquats qui n'ont aucune utilité concrète. Voici quelques-uns des malentendus les plus courants :

Idée fausse n° 1 : La planification stratégique doit seulement se dérouler une fois par an et porter sur le court terme

Pour de nombreuses entreprises, la planification stratégique est un exercice annuel basé sur le cycle budgétaire. Elle peut se transformer en une perspective à court terme consistant simplement à poursuivre ce qui est déjà en cours et à développer un ensemble limité de nouvelles initiatives pour l'année à venir.

Cette approche limite souvent l'innovation et les changements nécessaires à l'orientation stratégique et aux priorités à long terme de l'entreprise. Une enquête Constant Contact a révélé que 63 % des entreprises planifient un an (ou moins) à l'avance. Regarder vers l'avenir paraissant risqué, les dirigeants préfèrent une approche plus aveugle.

Contrairement à la planification stratégique adaptative, qui prend en compte les révisions lorsque des changements surviennent, le processus de planification annuelle ne permet pas de faire preuve de flexibilité face aux changements.

De plus, de nombreux investissements ne génèrent pas de retour sur investissement dans un délai d'un an, ce qui donne la fausse impression que l'investissement est un échec et que les fonds doivent être dirigés ailleurs. Si le temps accordé pour l'émergence de résultats mesurables n'est pas approprié, les dirigeants ne peuvent pas percevoir les causes et les effets ou les dépendances. Ces mesures sont précisément ce qui permet des ajustements en cours de route pour gagner en agilité.

Idée fausse n° 2 : La direction doit créer un plan solide qui minimise toujours les risques, puis indiquer aux employés ce qu'ils doivent faire

Contrairement à la planification stratégique traditionnelle, qui se déroule en petit comité et génère un plan stratégique statique, la planification dynamique, le type de planification qui intègre le changement, exige un plan plus réactif et plus inclusif. Selon Gartner, « la planification stratégique adaptative consiste à abandonner un processus rigide, descendant et basé sur un calendrier, pour adopter une approche stratégique plus adaptative et axée sur les événements ».

Il y aura toujours des risques, et tous les risques ne sont pas mauvais. L'important est d'équilibrer le niveau de risque et la valeur escomptée. Selon Harvard Business Review, « la véritable stratégie consiste à faire des paris et à effectuer des choix difficiles. L'objectif n'est pas d'éliminer les risques, mais d'augmenter les chances de réussite. » La planification stratégique n'est pas une question de perfection, mais d'adaptation en cours de route.

Une des clés de tout exercice de planification stratégique consiste à impliquer des parties prenantes de chaque unité opérationnelle, des employés en première ligne et des membres du personnel ayant des points de vue différents sur l'entreprise, la concurrence, le marché et les clients. La planification stratégique implique un travail d'équipe visant à évaluer l'ensemble de l'entreprise, des fournisseurs, des partenaires et des facteurs extérieurs. Le plan stratégique n'est pas dicté par la direction. Il s'agit du guide permettant à chacun de percevoir le rôle qui est le sien dans la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Idée fausse n° 3 : La planification stratégique n'a pas vraiment de finalité

D'après Gartner, les dirigeants d'entreprise déclarent que 56 % du temps consacré à la planification stratégique est perdu, et seuls 31 % des responsables de stratégie d'entreprise estiment que leurs plans stratégiques préparent leur organisation à atteindre des objectifs de croissance du chiffre d'affaires sur cinq ans. La planification stratégique n'est ni stratégique ni un plan.

Pourtant, lorsque la planification stratégique est correctement réalisée, au rythme approprié et de manière itérative, elle met l'entreprise sur la voie du succès, puisque chacun sait où elle va et pourquoi. Elle permet à l'entreprise de s'adapter rapidement à l'évolution des initiatives et des priorités avec moins de perturbations, moins de ressources gaspillées et une plus grande réactivité. Elle est le fondement de l'exécution et de la livraison.

Challenges

Pour que la planification stratégique soit couronnée de succès, les dirigeants doivent surmonter des difficultés courantes, par exemple en communiquant le plan de manière appropriée à l'échelle de l'entreprise et en éliminant les cloisonnements inter-fonctionnels, notamment au sujet de produits et services numériques. Gartner a constaté que 67 % des fonctions clés ne sont pas alignées sur les stratégies de l'unité opérationnelle et de l'entreprise. Les priorités organisationnelles et les objectifs de l'entreprise évoluant souvent, cet alignement peut être particulièrement difficile si le plan stratégique ne peut pas s'adapter.

Gartner indique également que le manque de ressources continue de représenter un défi pour les entreprises qui cherchent à améliorer l'exécution des objectifs stratégiques. De nombreuses organisations admettent que l'exécution peut représenter un point d'achoppement et elles sont étonnamment nombreuses à ne pas être en capacité de mesurer la progression vers la réalisation des objectifs. Il existe pourtant une démarche plus appropriée, qui placera l'entreprise dans une meilleure position pour affronter les tempêtes du changement et prospérer malgré celles-ci.

Solutions

La planification stratégique est un processus complexe, mais qui n'est pas nécessairement compliqué. Une fois qu'une entreprise est en mesure d'établir une cadence au moyen de bonnes pratiques, la planification stratégique devient itérative et dynamique. Au-delà des étapes ou phases typiques de la planification stratégique, la mise en œuvre de recommandations générales pose les bases d'une planification stratégique réussie :

• Intégrez un feedback initial provenant de l'ensemble de l'entreprise, puis établissez une boucle de feedback continue pour mesurer les progrès ; un feedback inter-fonctionnel fournit aux dirigeants différentes perspectives tout en favorisant l'engagement et en encourageant l'idéation.
• Mettez toujours la planification stratégique en lien avec les objectifs de l'entreprise et l'exécution.
• Veillez à la simplicité du processus plutôt qu'à son exhaustivité.
• Analysez en permanence l'entreprise, les performances, les opportunités, les évolutions du marché, la concurrence, etc. pour prendre des décisions plus éclairées tout au long du processus.

Gartner estime que l'exécution stratégique dans le but d'atteindre des objectifs stratégiques devrait avoir « des priorités claires et cohérentes, un champ d'application suffisant, ainsi qu'une orientation et une finalité claires » au lieu de « priorités concurrentes, ressources surchargées et orientation confuse ». De plus, les entreprises doivent mettre en place des mesures transparentes pour évaluer la progression vers la réalisation des objectifs.

Une question courante concernant la planification stratégique est de savoir quand elle doit se produire et à quelle fréquence. Le plus souvent, la planification stratégique doit intervenir plus d'une fois par an. Gartner a constaté que 83 % des stratégies pouvaient échouer en raison d'hypothèses erronées ; par conséquent, ces hypothèses doivent être revues régulièrement afin que les entreprises puissent réagir aux changements à mesure qu'ils se produisent.

Selon Management Help, le calendrier et la fréquence dépendront de l'environnement et des besoins de l'organisation. Plus un secteur d'activité ou un marché subit de changements, plus la planification et les révisions doivent être fréquentes. Même si aucune règle fixe ne peut s'appliquer à toutes les entreprises et à tous les scénarios, il existe quelques indicateurs :

• Au démarrage d'une nouvelle entreprise pour définir la mission, les objectifs et la direction initiaux.
• Unexpected disruptions, such as the COVID-19 pandemic
• Transformation, telle que la transformation numérique, économique, organisationnelle et Agile
• Tout nouveau lancement, y compris de produits, de services ou d'initiatives (internes ou externes).

La clé de la planification stratégique dans l'environnement actuel, en rapide évolution, est de passer d'une planification concrète et globale à une planification dynamique et adaptative. Les entreprises doivent être capables de s'adapter au changement, en avançant à petits pas pour assurer l'exécution vers la réalisation des objectifs plutôt que d'avancer à pas de géant, ce qui laisse peu de possibilités de changer facilement de cap en cas de besoin. La planification dynamique permet aux entreprises de rester agiles et focalisées sur les bonnes priorités du moment, plutôt que de s'engager trop fermement sur des objectifs qui ne sont peut-être pas en adéquation avec les objectifs les plus actuels de l'entreprise.

A common strategic planning trap is to manage the plan and the progress using spreadsheets that become outdated as soon as data is entered.

Elles s'appuient de manière excessive sur la transmission manuelle de données entre des systèmes disparates et offrent peu de visibilité sur le statut réel et actuel des activités et des ressources. Au contraire, les logiciels de planification stratégique garantissent que tout le monde est sur la même longueur d'onde et avance dans la même direction. Ils automatisent les processus et fournissent une vue transparente, exacte et en temps réel de chaque aspect du plan stratégique.

Les entreprises peuvent également tomber dans le piège consistant à utiliser de mauvaises mesures. D'après Balanced Scorecard, « une planification stratégique efficace détermine non seulement la direction dans laquelle une organisation avance et les actions nécessaires pour progresser, mais aussi comment elle saura si elle réussit ».

Mesurer ne consiste pas seulement à examiner les coûts, mais à évaluer la situation globale. Gartner estime que les métriques doivent soutenir le récit que vous racontez, en mesurant ce qui compte vraiment pour l'entreprise.

Le processus de planification stratégique ne s'arrête pas une fois les mesures réalisées, car celles-ci ne servent qu'à indiquer la progression vers les objectifs fixés. La phase finale consiste à actualiser le plan en fonction des indications fournies par les mesures. Les entreprises doivent régulièrement mettre à jour le plan en fonction de l'évolution des initiatives et des priorités.

Selon The Hartford, 37 % des entreprises déclarent que l'une des principales raisons du succès des initiatives stratégiques est l'adéquation entre une initiative spécifique et la stratégie générale. Lorsque les initiatives changent, la stratégie doit également évoluer.

Harvard Business Review recommande d'actualiser la stratégie et d'effectuer les ajustements nécessaires lorsque le plan ne produit pas le résultat souhaité, ce qui exige des mesures, du feedback et des examens continuels.

Direction et cadres dirigeants

Lorsqu'une crise se produit, les dirigeants doivent réinventer des méthodes de création de chiffre d'affaires sans perdre de vue les initiatives de croissance en cours, l'amélioration des processus et les stratégies à long terme. McKinsey a constaté que les entreprises qui changent de cap rapidement et résolument en période de crise génèrent un rendement supérieur d'environ 8 % pour leurs actionnaires. La planification stratégique dynamique réduit les risques et permet à l'entreprise de réaligner rapidement ses priorités et ses ressources afin de saisir des opportunités.

Financial leaders

Les responsables financiers doivent être en mesure de visualiser l'impact des changements d'orientation stratégique sur le financement des investissements de portefeuille. La planification dynamique permet au service financier de réaffecter les financements dans le contexte de l'ensemble du portefeuille en modélisant différentes priorités, en examinant des alternatives et en évaluant les arbitrages. McKinsey a indiqué que les entreprises qui réaffectent 8 à 10 % de leur budget génèrent une valeur nettement supérieure à celles qui en allouent moins.

EPMO

Selon Gartner, près de 75 % des responsables de stratégie affirment que l'alignement entre la stratégie et l'exécution est devenu une préoccupation majeure au cours des trois dernières années. Les EPMO doivent toujours chercher comment permettre à l'organisation de gagner en compétitivité et en capacité d'innovation : en tirant parti du changement, en répondant aux situations de crise et en générant de la valeur. La planification dynamique offre à l'EPMO un plan flexible et adaptatif qui met la stratégie en lien avec la réalisation et l'exécution, quel que soit l'environnement interne ou externe.

Le changement et la transformation sont devenus la norme. Il n'est plus possible de rester dans une zone de confort et les entreprises doivent trouver des moyens de gagner en agilité en faisant évoluer la manière dont elles assurent l'exécution et la concrétisation des objectifs stratégiques. La planification stratégique dynamique est un puissant mécanisme d'habilitation qui pose les bases nécessaires à l'adaptabilité et à la création de valeur à long terme.