Développer un nouveau processus de planification stratégique

Tandis que la vision constitue un objectif global directeur, le plan stratégique est le plan de jeu qui définit comment l'atteindre. Il intègre des objectifs réalisables qui doivent être communiqués à l'organisation afin que chacun connaisse les objectifs, son rôle et son but, et sache en quoi ses contributions aident l'entreprise à se rapprocher de la concrétisation de la vision.

Le processus de planification stratégique a pour objet de cartographier les activités qui permettront de concrétiser le plan stratégique. Il comprend généralement au moins quatre phases qui doivent être répétées régulièrement :

1. Évaluer où se situe l'entreprise et où elle doit aller par rapport à la vision.
2. Développer une stratégie définissant comment l'entreprise pourra atteindre ses objectifs globaux et comment le succès sera mesuré.
3. Prioriser les activités et délivrer des résultats en adéquation avec la stratégie aux niveaux de l'organisation et des équipes.
4. Évaluer les métriques de performance clés afin de déterminer si les objectifs définis et les activités associées ont permis d'atteindre les résultats visés, et gérer les opérations et le changement si nécessaire.

Le processus de planification stratégique doit inclure les dirigeants comme les employés, en tenant compte du fait que toute l'organisation doit travailler de concert pour identifier les risques et les opportunités, établir des objectifs et mener à bien les activités qui permettront à l'entreprise d'aller de l'avant. Alors que le processus de planification stratégique implique tous les niveaux de l'entreprise, le plan stratégique doit émaner de la direction. Celle-ci doit avoir confiance en la capacité de l'organisation à déterminer comment exécuter le plan au mieux.

L'approche ascendante, plus courante, est souvent la raison pour laquelle tant d'entreprises ne parviennent pas à mettre en œuvre leur stratégie. Lorsque des départements se font concurrence pour obtenir le budget qui leur permettra de financer des projets vaguement présentés comme « stratégiques », en raison d'une mauvaise compréhension des objectifs, un trop grand nombre de projets à faible valeur ajoutée obtiennent le feu vert. Ces projets consomment des ressources qui pourraient être consacrées à des activités à plus forte valeur et qui ont de plus grandes chances d'atteindre les objectifs qui concrétiseront la vision de l'entreprise.

Le processus de planification stratégique a pour objet de créer une vision qui favorisera le changement et la transformation. Le plan stratégique lui-même met cette vision en lien avec les initiatives, priorités et objectifs stratégiques. En cas de déconnexion l'orientation, les financements et les ressources seront insuffisants pour assurer le succès de l'exécution. Les organisations qui ont des difficultés à atteindre leurs objectifs ont généralement un processus de planification stratégique déconnecté et dysfonctionnel.

Le processus de planification stratégique ne nécessite pas d'utiliser une boule de cristal pour prédire l'avenir avec certitude. Il vise plutôt à identifier et prioriser les opportunités potentielles, et à augmenter les chances de succès au regard des objectifs définis. Il fournit une plateforme pour échanger des idées et déterminer celles qui méritent d'être essayées. Il permet de contrebalancer les idées brutes et l'innovation avec la réalité des contraintes de capacité et de financement.

Le processus de planification ne s'arrête pas là. Il transforme les idées en une vision d'entreprise associée à des objectifs, puis établit une feuille de route définissant comment y parvenir. Le plan stratégique fournit à chacun, des dirigeants et parties prenantes aux employés, une ligne directrice sur laquelle aligner son travail au quotidien. Le sens du but à atteindre compte parmi les principaux facteurs de satisfaction professionnelle. S'il est essentiel de définir une vision, il est encore plus précieux de convertir cette vision en un plan réalisable que chacun peut comprendre et dans lequel chacun a une part de responsabilité.

Au-delà de constituer une équipe unie avançant dans la même direction, le processus de planification stratégique permet d'optimiser les ressources, les processus et la technologie pour s'assurer que les équipes se concentrent sur les bons éléments, au bon moment.

Ainsi, les entreprises peuvent réduire les coûts et atténuer les risques en priorisant les résultats qui présentent la plus forte valeur.

La phase d'évaluation du processus de planification permet d'identifier efficacement ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas marché afin de favoriser l'amélioration continue et une meilleure utilisation des ressources. En ce sens, le plan stratégique devrait toujours être considéré comme évolutif, résilient et agile face aux facteurs changeants qui l'entourent.

Que votre organisation ne dispose d'aucun processus de planification stratégique ou d'un processus présentant des lacunes, le moment n'a jamais été aussi propice pour y remédier. Afin d'éviter les pièges courants d'un processus de planification mal organisé, vous devez élaborer un nouveau processus de planification stratégique descendant. Au sens le plus élémentaire, vous devez :

• Désigner une équipe de planification stratégique inter-fonctionnelle pour identifier ce que l'entreprise doit accomplir afin de rester compétitive et, potentiellement, de révolutionner et dominer votre marché.
• Décomposer ces idées visionnaires en plans exploitables avec des responsabilités claires et des exigences définies en matière de financement, d'activités et de ressources définies.
• Élaborer une feuille de route stratégique qui aligne chaque projet sur les objectifs stratégiques, identifie les priorités stratégiques et définit des calendriers et des jalons.

Pour une exécution Agile du plan stratégique, laissez les objectifs guider les idées. Donnez aux équipes le pouvoir de décider de la manière dont elles souhaitent assurer la réalisation. Adoptez une approche itérative pour encourager l'essai de nouveaux concepts, identifier rapidement les échecs et accélérer la mise en place d'alternatives innovantes et efficaces.

Lorsque la planification stratégique est un processus itératif, la boucle de feedback qui fait suite aux analyses et aux changements affine votre stratégie, augmentant les chances de voir votre entreprise concrétiser sa vision. Comme pour un navire voguant dans des eaux inconnues, de petites rectifications de cap constantes ont plus de chances de vous mener à bon port, plutôt que de vous diriger droit devant jusqu'à ce que vous vous échouiez.

Pour atteindre votre destination avec un risque réduit, exécutez les activités de manière incrémentielle, évaluez régulièrement la progression vers la réalisation des objectifs et changez rapidement de cap lorsque des ajustements sont apportés aux stratégies. En gérant les financements de façon incrémentielle, plutôt qu'en une seule fois, vous ferez en sorte que chaque itération reçoive les ressources financières qu'elle requiert.

La planification stratégique est un exercice qui consiste à maîtriser l'incertitude. La question de savoir comment générer de la valeur peut engendrer d'innombrables réponses différentes.

Faites face à l'incertitude en intégrant la flexibilité à la planification et à l'exécution. Vous bénéficierez en retour d'un plan adaptable, avec des objectifs pouvant être repriorisés et des arbitrages stratégiques équilibrant efficacement le financement, la capacité et les risques.

Après en avoir examiné les notions fondamentales, il est temps d'étudier plus en détail la planification stratégique. Utilisez le processus de planification stratégique pour créer votre plan stratégique et le convertir en une feuille de route exploitable qui pourra être gérée, suivie et mise à exécution dans l'ensemble de votre organisation.

Le guide suivant présente le processus de planification stratégique de façon très générale, mais il offre une approche simplifiée avec des éléments d'action clairs pour vous aider à vous lancer.

1. Déterminez votre position actuelle sur le marché.

• Désignez un responsable du processus et une équipe de planification inter-fonctionnelle pour obtenir différentes perspectives.
• Identifiez des éléments stratégiques dans toute l'organisation et déterminez s'il s'agit de tendances ou de modèles.
• Effectuez une analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces) pour identifier les opportunités d'amélioration, de croissance et de réussite, en particulier en tenant compte de la concurrence et des facteurs externes.
• Adressez-vous aux clients, fournisseurs et partenaires pour comprendre leur expérience, leurs souhaits, leurs besoins et leurs exigences.
• Évaluez les compétences, les lacunes, les écarts et les doublons en termes de personnel pour déterminer si les ressources sont optimisées et si de nouvelles compétences sont nécessaires pour atteindre les objectifs.
• Évaluez le niveau de préparation technologique à la transformation numérique et déterminez si des technologies supplémentaires sont nécessaires pour répondre aux exigences des activités.

2. Développez votre orientation stratégique.

• Définissez votre mission, votre vision et vos valeurs, et communiquez-les à toutes les parties prenantes.
• Définissez votre avantage concurrentiel et vos facteurs de différenciation actuels, et déterminez s'il existe des opportunités supplémentaires.
• Concevez des stratégies transverses pour réaliser votre vision.
• Identifiez des objectifs stratégiques réalisables à court et à long terme.
• Prévoyez la situation financière qui résultera de la réalisation de ces objectifs.

3. Créez un plan stratégique exploitable.

• Définissez des initiatives stratégiques et des priorités dans toute l'organisation en en vous basant sur des analyses SWOT.
• Définissez des objectifs SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et définis dans le temps), à court, moyen et long terme.
• Déterminez des indicateurs clés de performance (KPI) pour chaque objectif afin de suivre la progression.
• Affectez des responsabilités descendantes qui incomberont aux équipes pluridisciplinaires et à chaque employé.
• Allouez les financements requis aux projets stratégiques.

4. Élaborez une feuille de route stratégique pour aligner l'exécution.

• Mettez la stratégie en lien avec la vision, les investissements et les résultats.
• Gérez les initiatives/projets, les objectifs, les financements, les ressources, les calendriers, les jalons, les équipes et les indicateurs clés de performance.
• Suivez les progrès, évaluez les performances, révisez/actualisez les objectifs et créez des itérations.
• Utilisez des réunions stratégiques inter-fonctionnelles pour identifier les réalisations, les lacunes et les prochains plans d'action.
• Déterminez l'impact des décisions, modélisez des arbitrages et adaptez-vous de façon dynamique.
• Communiquez régulièrement sur les priorités stratégiques, la progression et les changements actuels de l'organisation, en justifiant les décisions au moyen de données.

5. Révisez et actualisez la stratégie.

• Mettez à profit la visibilité et la transparence pour évaluer la progression réelle vers la réalisation des objectifs.
• Mettez à jour le plan d'action à chaque itération des initiatives stratégiques.
• Optimisez l'affectation des financements et des ressources en adéquation avec l'exécution Agile.
• Procédez à des révisions trimestrielles et en cas de changement d'orientation stratégique.
• Répétez l'ensemble du processus au moins une fois tous les trois ans ou lorsque des facteurs extérieurs entrent en jeu.

Les dirigeants d'entreprise ont des raisons d'être optimistes. Le principe directeur ne doit pas nécessairement être le statu quo.

Au contraire, les entreprises peuvent adopter une véritable planification stratégique pour redéfinir comment l'organisation conçoit sa vision et exécute la stratégie. Le succès du processus de planification stratégique dépend de multiples facteurs interdépendants. Un plan dynamique intègre ces éléments fondamentaux :

• Stratégie axée sur les produits, les applications et les services
• Objectifs stratégiques incrémentiels, mesurables et réalisables
• Affectation des ressources (personnel, capital et/ou biens matériels)
• Arbitrages sur l'affectation des ressources modélisés pour différents scénarios
• Financements et initiatives stratégiques gérés pour stimuler la performance
• Feuilles de route stratégiques mettant en lien la stratégie de réalisation des résultats avec les investissements, les calendriers, les jalons, les priorités et l'avancement
• Projets itératifs avec des objectifs définis et mesurables
• Communication sur les niveaux de performances et l'avancement au moyen de tableaux de bord et de visualisations
• Évaluation à court et à long terme de la valeur générée
• Processus continu de repriorisation des projets et de réaffectation des ressources
• Alternatives pour atteindre les objectifs basées sur les coûts, les bénéfices, les risques et la capacité
• Programmes mis en œuvre pour stimuler l'innovation et le changement transformationnel

Donner vie à une vision stratégique nécessite une coordination sans précédent des activités, des ressources et de la technologie. Cela requiert d'impliquer les collaborateurs à tous les niveaux de l'entreprise et de faire continuellement évoluer leurs capacités d'exécution et de mise en œuvre en conformité avec le plan.

Malheureusement, de trop nombreuses organisations trébuchent sur l'obstacle que représente la communication aux employés de la vision et de la stratégie d'exécution. Selon Harvard Business Review, 95 % des employés ne connaissent pas ou ne comprennent pas la stratégie de leur entreprise. Comment les organisations peuvent-elles définir leur vision et leur stratégie d'une manière qui ait un sens pour tous ceux qui ne font pas partie de l'équipe de planification ?

Même lorsque la communication est efficace, cela ne signifie pas toujours que le message est assimilé à long terme. Il est dans la nature humaine de revenir à des méthodes de travail connues plutôt que d'appliquer les nouvelles méthodes méconnues qui sont en adéquation avec la stratégie.

Il est également courant que des personnes soient réticentes à travailler au sein d'équipes pluridisciplinaires. Un travail constant de communication et de clarification est souvent nécessaire pour préserver l'implication des collaborateurs et les maintenir sur la bonne voie.

Lorsqu'il s'agit de s'appuyer sur d'autres groupes pour mener à bien des projets, 84 % des managers font confiance à leurs collègues appartenant à la même unité opérationnelle, mais seuls 9 % d'entre eux font confiance à des collègues d'autres unités.

L'exécution stratégique périclite lorsque les managers donnent la priorité aux activités de leur département plutôt qu'aux engagements visant à délivrer des résultats définis pour des programmes stratégiques inter-organisationnels.

Lorsque les équipes perdent de vue les objectifs stratégiques et ne donnent plus la priorité à ces projets, les ressources allouées ont tendance à être mobilisées par d'autres programmes. En fait, il n'est pas rare de réaffecter le financement stratégique à des activités non stratégiques, une pratique qui nuit à l'exécution stratégique.

Les équipes de projet restent focalisées et concentrées sur leur tâche si elles ont confiance dans le processus de planification stratégique et adhèrent à la vision stratégique. Cela nécessite d'impliquer chaque unité fonctionnelle, chaque département et chaque équipe dans le processus de planification.

Dans le cadre d'un processus descendant, chaque équipe souscrit aux déclarations de valeur qui définissent clairement ce que l'on attend d'elle à court et à long terme. Chaque itération génère un feedback qui affine la perception par l'équipe de la façon d'atteindre ses objectifs.

La feuille de route stratégique clarifie les priorités et résout les conflits pour les équipes travaillant sur des programmes inter-fonctionnels/transversaux. Ces calendriers et jalons établissent une responsabilisation et définissent des attentes concernant la priorisation des activités stratégiques sur les activités quotidiennes. Un calendrier global avec des échéances et des jalons pour toutes les équipes permet à chacun de voir comment son travail s'inscrit dans les objectifs de l'organisation.

Les équipes pluridisciplinaires collaboratives peuvent faire le succès ou l'échec d'une initiative stratégique. Un espace de travail collaboratif partagé permet aux équipes pluridisciplinaires de se connecter et d'échanger des informations, garantissant ainsi que chacun dispose de ce dont il a besoin pour réussir.

L'utilisation de présentations, de documents bureautiques, de feuilles de calcul et d'e-mails pour gérer la planification stratégique et l'exécution équivaut à utiliser une ardoise magique pour créer et gérer un programme de fidélisation de la clientèle à l'échelle de l'entreprise. Vous avez besoin d'outils dynamiques et interconnectés pour gérer les flux d'activités interdépendants dans toute l'organisation.

Les logiciels de planification stratégique rationalisent le processus en centralisant les informations connectées et en automatisant des fonctions de base telles que :

• Planification de scénarios
• Établissement stratégique de feuilles de route
• Gestion de programmes
• Planification financière
• Analyse stratégique

Les outils visuels et les tableaux de bord accélèrent le processus de définition des objectifs, du budget, du financement, des ressources, des calendriers et de plans exploitables.

Un processus de planification stratégique automatisé met continuellement à jour les données et les prévisions en fonction des informations provenant de l'ensemble de l'organisation, ce qui permet de réaligner les priorités, de réaffecter les ressources et, en cas de changement ou de perturbation, de repenser les objectifs et les initiatives. L'utilisation d'un logiciel de planification stratégique améliore non seulement l'efficacité de ce processus, mais également la visibilité et la transparence dans toute l'organisation.

Pour la plupart des gens qui apprécient tout particulièrement la régularité, les changements apportés à votre plan stratégique peuvent s'avérer dérangeants. Et quelle que soit la solidité du plan, s'il n'est pas bien accueilli dès le début, vous aurez à mener une bataille difficile. Dans le cadre du processus de planification stratégique, il est donc important de présenter le plan à l'organisation par des communications détaillées et sincères. Voici quelques suggestions pour présenter une nouvelle stratégie.

Remportez l'adhésion de la direction

De toute évidence, gagner l'adhésion de la direction constitue la première étape pour parvenir à une vision commune. Ainsi, avant de présenter une nouvelle stratégie, assurez-vous d'avoir le plein appui de la direction. Ensuite, avant de vous attaquer à l'ensemble de l'organisation, mettez-vous à présenter le plan aidé de divers responsables de niveau intermédiaire, de leaders d'opinion et d'influenceurs de l'entreprise témoignant de leur soutien.

Sondez les parties prenantes

Avant de présenter le plan à l'ensemble de l'entreprise, entretenez-vous avec une poignée de personnes issues de différents services pour évaluer leur point de vue. Estiment-elles que la stratégie actuelle de l'entreprise est problématique ? Ont-elles le sentiment que le marché évolue plus vite que les initiatives de l'entreprise pour suivre le rythme ? Pensent-elles qu'un nouveau processus de planification stratégique est justifié ?

Préparez les dirigeants et les représentants du plan

Un changement d'orientation stratégique suscite inévitablement des questions difficiles. Reportez-vous aux informations recueillies lors du processus d'audit pour anticiper les questions et les préoccupations des participants. Formulez des réponses claires et complètes qui aideront les dirigeants de l'entreprise à convaincre leur public que le plan et ses éléments ont été mûrement réfléchis et analysés.

Programmez une réunion de toute l'entreprise

Pour qu'un processus de planification stratégique soit couronné de succès, toutes les personnes chargées d'exécuter le plan doivent comprendre les raisons de son existence, les défis associés et les gains attendus par son exécution. Ce n'est qu'alors qu'elles comprendront comment les activités auxquelles elles participent vont le soutenir.

Utilisez des visuels pour illustrer vos propos

Que vous parliez des défis auxquels votre entreprise est confrontée, des opportunités que vous prévoyez ou des résultats attendus de votre processus de planification stratégique, les tableaux, les graphiques et autres supports visuels aideront votre public à mieux comprendre ce que vous présentez.

Citez des exemples d'anciennes initiatives stratégiques

En partageant les détails d'anciens processus de planification stratégique, leurs résultats et leur impact sur la croissance de l'entreprise, vous aiderez vos interlocuteurs à comprendre les raisons et la valeur de ces processus, ainsi qu'à visualiser le résultat positif que vous attendez. Une vision commune du succès, c'est la moitié du chemin parcouru !

Remédiez aux échecs passés

Si vous avez déjà revu votre stratégie par le passé, vos employés s'attendront à ce que le résultat soit le même. Si ce changement de cap avait été perçu comme une réussite, vous êtes sur la bonne voie. En revanche, si les plans stratégiques précédents n'ont pas porté leurs fruits, vous devez immédiatement aborder ces problèmes. Mentionnez les échecs passés, expliquez-en les raisons et soulignez en quoi vous avez modifié l'approche actuelle pour garantir de meilleurs résultats.

Faites appel à un expert indépendant

Si vous anticipez des réticences ou un manque de confiance envers ce nouveau plan, envisagez de faire appel à une tierce partie impartiale qui fournira un point de vue extérieur pour guider l'organisation. Un expert approprié pourra offrir de nouvelles perspectives et même susciter l'engagement et l'enthousiasme.

Présentez le problème avant de proposer la solution

De nombreuses entreprises appliquent de nouvelles stratégies sans informer suffisamment sur les raisons justifiant ce changement d'approche. Même les dirigeants sont souvent incapables d'expliquer les problèmes que la session de planification stratégique tente de résoudre. Assurez-vous que votre auditoire comprend pourquoi les changements sont nécessaires pour la santé de l'organisation.

Encouragez les sessions en petits groupes

La quantité d'informations présentées à la fin du processus de planification stratégique peut s'avérer considérable. Nouveaux concepts, changements majeurs, incertitudes : vos auditeurs ne retiendront probablement pas tous vos propos et beaucoup d'entre eux devront entendre ces informations plus d'une fois. Prévoyez des sessions entre des équipes individuelles afin de réitérer les informations dans un environnement en petits groupes. Étant donné que dans un tel contexte, il est moins intimidant de poser des questions, préparez les chefs d'équipe et les managers à y répondre tout comme vous aviez briefé les cadres.

Tenez les membres de l'équipe au courant du plan

Les membres de l'entreprise vont s'inquiéter. Leurs projets verront-ils leurs financements supprimés ? Leurs budgets seront-ils réduits ? Vont-ils perdre leur emploi ? Mettez à profit les sessions en petits groupes pour les tenir tous au courant du nouveau plan et ainsi les rassurer. Expliquez comment le travail des personnes, des équipes et des départements va changer et s'adapter à la nouvelle stratégie.

Prenez tout le temps nécessaire

Assurez-vous que votre public comprend comment la nouvelle stratégie va résoudre les problèmes et aider l'organisation à atteindre une croissance future. Pensez à comparer votre organisation aux entreprises concurrentes et à leurs stratégies. Assurez-vous que chaque employé peut répondre à ces questions : Pourquoi faisons-nous cela ? Quels problèmes seront résolus par cette planification stratégique ? Comment nous positionnera-t-elle à l'avenir ?

Révisez régulièrement le plan

Ne vous attendez pas à une exécution parfaite du nouveau plan ni à ce qu'il reste inchangé. Vous devez continuellement le revoir et l'ajuster si nécessaire. Attirez l'attention sur les problèmes qui, s'ils ne sont pas résolus, risquent de faire échouer le plan ou de modifier son calendrier.

Même la vision la plus inspirée n'aboutira à rien si la stratégie n'est pas corrélée à l'exécution stratégique. La manière dont le plan stratégique est communiqué dans toute l'organisation est tout aussi cruciale pour obtenir une adhésion, des financements et des ressources suffisants.

Même si le plan stratégique repose sur une approche descendante, il n'est pas dicté par la direction. Il définit une vision des moyens à mettre en œuvre pour parvenir à une finalité et donne à l'organisation le pouvoir de tracer le meilleur chemin.

Les organisations les plus innovantes font en sorte que les objectifs soient à l'origine d'idées. Les équipes s'engagent pleinement lorsqu'elles sont habilitées de façon descendante.

Pour que la planification stratégique soit un véritable vecteur de transformation, il est urgent de favoriser le changement organisationnel. Des priorités claires, des objectifs réalisables, une itération rapide et une redéfinition dynamique de la vision peuvent accélérer le processus en période d'instabilité. Un processus de planification stratégique qui assure en permanence le suivi de l'avancement, l'évaluation des résultats et la prévision des délais de rentabilisation permet aux organisations d'anticiper l'évolution des conditions du marché et de changer de cap en conséquence.

La création d'un processus de planification stratégique est la clé pour développer une vision qui stimule la transformation organisationnelle. Les objectifs sont définis et atteints grâce au plan stratégique. Éviter la déconnexion entre la vision organisationnelle et le plan stratégique permet de disposer de l'orientation, des financements et des ressources appropriés pour assurer le succès de l'exécution.