Aujourd'hui, la gestion stratégique classique n'est plus de mise

L'élément manquant dans cette approche traditionnelle de la gestion stratégique est la manière de s'adapter rapidement aux perturbations, à grande échelle. Les conditions économiques peuvent changer du jour au lendemain, ce qui nécessite de nouvelles stratégies et priorités. Les organisations qui ne sont pas en mesure de réagir assez rapidement aux aléas de l'environnement économique actuel particulièrement tourmenté risquent de rester à la traîne.

Une nouvelle approche de la gestion stratégique est nécessaire pour tenir compte de cette accélération du changement, ainsi que des nouvelles méthodes d'exécution du travail et de financement des investissements. Les cadres dirigeants, les équipes financières et les bureaux de gestion de portefeuille d'entreprise (EPMO) doivent être en mesure de réorienter rapidement les ressources de l'entreprise sur des stratégies et des priorités révisées.

Les événements récents ont mis les organisations dans une situation de surrégime. La pandémie mondiale a forcé les entreprises à changer rapidement de cap pour survivre. Le PDG d'Intel, Bob Swan, a déclaré au Wall Street Journal qu'il se posait cette question au sujet de son entreprise : « ...comment se fait-il qu'en temps de crise, nous réussissions à faire autant de choses si rapidement ? Comment garder ce rythme dans un contexte plus normal ? ».

Ces questions essentielles détermineront peut-être qui seront les gagnants et les perdants de la prochaine décennie. Le concept de « contexte plus normal » est relatif. Les organisations étaient déjà confrontées à des facteurs de stress combinés : concurrence, réglementation, évolution des exigences des clients, changement climatique, transformation numérique, etc.

Les entreprises qui utilisaient déjà la gestion stratégique pour s'adapter à ce déferlement croissant de perturbations étaient mieux préparées à la pandémie. Selon une étude réalisée par McKinsey et la Harvard Business School, les entreprises qui avaient initié des transformations Agile avant la crise de la COVID-19 ont par exemple été plus performantes et ont évolué plus rapidement que les autres lorsque la pandémie s'est déclarée. D'après les chercheurs :

« Les organisations Agile avaient un avantage, car elles disposaient déjà de processus et de structures, tels que des équipes inter-fonctionnelles, des rapports d'activité trimestriels, des équipes de première ligne dotées de moyens d'action adéquats, et des données claires sur les résultats, qui se sont avérés essentiels pour s'adapter à la crise de la COVID-19… Il en va de même au sein des entreprises : les unités opérationnelles qui s'étaient tournées vers la méthodologie Agile avant la pandémie ont enregistré de meilleurs résultats que les autres en termes de satisfaction des clients, d'implication des employés et de performances opérationnelles. »

Les dirigeants de ces organisations illustrent un nouvel état d'esprit en matière de gestion stratégique. L'application à l'ensemble de leurs organisations des pratiques adoptées par les équipes Agile pourrait générer des bénéfices significatifs. Ces petites équipes pluridisciplinaires travaillent indépendamment, gèrent les échecs rapidement, se concentrent sur la création de valeur pour l'entreprise et sont suffisamment flexibles pour changer de cap en cours de route.

La nouvelle approche dynamique de la gestion stratégique facilite ce mode de fonctionnement à l'échelle de l'organisation. La pandémie finira par s'atténuer, mais une tempête permanente subsistera dans cet environnement économique, provoquant des perturbations plus nombreuses et plus rapides.

Les organisations doivent posséder l'agilité nécessaire pour s'adapter en permanence à des conditions qui évoluent rapidement. Qu'est-ce qui les retient ?

Le processus de planification annuelle empêche de nombreuses organisations de s'adapter rapidement au changement. Les équipes de direction brident l'ingéniosité et la flexibilité derrière des plans et des budgets établis. Lorsque des employés conçoivent une innovation, se trouvent contraints de changer de cap ou rencontrent un obstacle, il est difficile de réaffecter des ressources.

Un autre inconvénient de cette approche de planification annuelle traditionnelle en matière de gestion stratégique est le lien ténu qui existe entre la stratégie et l'exécution. Les cadres dirigeants et les managers de communiquent pas clairement la stratégie et le plan, ou ne les mettent en corrélation avec le travail de chaque employé. Par conséquent, 67 % des stratégies échouent en raison d'une mauvaise exécution, selon un article de Harvard Business Review. Les employés peuvent travailler sur des activités qui ne sont même pas en rapport avec le plan annuel.

Même les équipes dirigeantes qui établissent initialement un lien clair entre la planification et la réalisation sont souvent incapables de le pérenniser, une des raisons étant la visibilité limitée sur l'exécution.

Une visibilité limitée implique que les dirigeants ne peuvent pas facilement visualiser le statut des programmes, les niveaux de financement ou les contraintes en termes de ressources. Ils ne disposent pas des données et des analyses nécessaires pour apporter rapidement des ajustements et prendre des décisions avisées. Il est par exemple difficile de déterminer rapidement quel sera l'impact pour l'organisation d'une réaffectation des ressources ou d'une réduction des dépenses en sous-traitance.

Le plan qui avait été créé dans le cadre de ce modèle de gestion stratégique traditionnelle devient obsolète à mesure que les circonstances évoluent. Dans certaines organisations, la moitié du travail réalisé au cours d'une année type ne figure pas dans le plan stratégique. Lorsque de nouvelles demandes arrivent, les contraintes de capacité et les priorités concurrentes ralentissent l'organisation.

Les managers sont souvent pris entre le marteau et l'enclume, tenus responsables non seulement des projets et des objectifs définis dans le plan d'origine, mais aussi des nouveaux. Les équipes de direction, les EPMO et les services financiers qui ne travaillent pas ensemble et ne prennent pas de décisions disciplinées sur les priorités risquent de donner lieu à des retards sur des projets, à des activités qui ne sont plus en adéquation avec la stratégie et à un épuisement des employés.

Les perturbations amplifient les conséquences de ces processus de gestion stratégique classiques. Il est extrêmement difficile de faire évoluer l'ensemble de l'organisation rapidement sans se pencher sur de nombreuses questions, telles que :

• Quels sont les programmes et projets qui peuvent être mis en attente ou annulés en fonction de leur impact financier et stratégique ?
• Quel est le statut de notre nouvelle application client et pouvons-nous l'accélérer ?
• Pouvons-nous réaffecter les financements assez rapidement ?
• Quels collaborateurs travaillent sur quels projets ? Quels sont leurs niveaux de compétences et d'expérience ?
• Où, quand et comment réaffectons-nous les employés en fonction de nouvelles priorités ?
• How do we ensure our remote workforce is delivering on strategy?

Without this kind of data and analytics, here’s what leaders CANNOT do in strategic management:

Dirigeants - Cadres dirigeants, directeur de la stratégie, responsables d'unités opérationnelles : Nous ne disposons pas de l'agilité nécessaire pour réagir au changement. Nous ne bénéficions pas d'une visibilité et d'une gouvernance suffisantes concernant nos investissements. À quoi consacrons-nous de l'argent et quelles sont les retombées ?

EPMO/bureaux de planification stratégique : Nous ne pouvons pas réagir rapidement aux nouvelles demandes, aux changements de priorités et à la nécessité de rééquilibrer le financement des portefeuilles. Nous ne sommes pas capables de fournir à la direction les moyens de visualiser les performances et d'en assurer la gouvernance. Il est difficile de réaffecter des ressources à l'échelle du portefeuille afin de répondre au changement.

Service financier : Nous ne disposons pas de processus de gestion stratégique autorisant des modèles de financement souples tout en respectant les contraintes budgétaires. Nous passons tellement de temps à collecter et à rassembler des données que lorsque nous établissons des prévisions, elles sont déjà obsolètes. Avec les nouveaux modèles d'exécution, il devient difficile d'obtenir des informations financières.

Responsable de programme / PMO : Nous ne pouvons pas facilement faire le point sur les progrès et les statuts, y compris sur les dépenses réelles à ce jour, afin de fournir des prévisions actualisées. Il est difficile de réaffecter des fonds, des ressources ou des séquences en fonction des changements de priorité. Nous ne pouvons pas décomposer le travail en plus petits incréments afin de donner à nos équipes l'autonomie nécessaire pour prendre des décisions sur ce qu'elles doivent réaliser en fonction des résultats souhaités.

Les processus hérités entravent les organisations depuis des années, tandis que les dirigeants tentent continuellement de mettre la stratégie en lien avec la réalisation, d'adopter de nouvelles méthodologies de travail et d'intégrer le numérique dans leurs activités. Certaines organisations sont passées à des processus de planification plus fréquents, effectués chaque trimestre par exemple, mais cela ne suffit pas en cas de crise ou de perturbation.

Plutôt que de restructurer leurs processus de gestion stratégique, les organisations ont tendance à les contourner. Dans un rapport sur l'adaptation au télétravail, Forrester a estimé que « les processus qui étaient simplement inefficaces le mois dernier ne fonctionnent plus du tout aujourd'hui ».

As disruptions burgeon, this modus operandi is untenable. Gartner addressed the need for a more dynamic approach to management in a research paper focused on digital business, “Leverage a Strategy Realization Office to Execute the Strategy.” The analysts wrote:

« Les programmes de transformation précédents pouvaient reposer sur une approche ponctuel. Mais, à l'ère du numérique, la transformation implique une réalisation continue et nécessite des approches de planification et d'exécution adaptatives. »

Il est temps de faire évoluer la gestion stratégique et de développer l'agilité requise lorsque des perturbations surviennent ou que de nouvelles opportunités se présentent.

Un nouveau cadre de gestion stratégique intègre le changement et l'incertitude comme une constante. Les dirigeants ne se contentent pas de prévoir des perturbations, ils les utilisent pour devancer la concurrence.

Le pouvoir de changer de cap offre la liberté d'essayer de nouvelles choses, d'identifier rapidement les échecs et d'itérer. L'organisation peut s'adapter rapidement tout en continuant à mettre en œuvre sa stratégie, même si celle-ci change.

La gestion stratégique moderne nécessite non seulement un état d'esprit différent, mais également l'accès aux données et informations adéquates. Les dirigeants doivent être capables d'effectuer des analyses rapides et intégrées des stratégies, des impacts, des priorités, du financement, de l'affectation du personnel et d'autres ressources. C'est ce qui distingue certaines entreprises dans l'étude de McKinsey et de la Harvard Business School :

« ...les entreprises Agile les plus performantes que nous avons examinées se caractérisaient par un système de suivi numérique et automatisé, basé sur les résultats, qui leur offrait une transparence quotidienne sur leurs performances. Un leader Agile d'un opérateur de télécommunications a expliqué qu'il savait, par exemple, quel serait l'impact exact en termes de retards de produit s'il réaffectait du personnel, car tout était extrêmement transparent au niveau des priorités. »

La plupart des organisations ne possèdent pas ce niveau de sophistication, mais peuvent commencer avec les données dont elles disposent. Dans l'idéal, les équipes de direction bénéficient de mécanismes de feedback constant et d'une culture adaptable qui facilitent la mise en place d'une approche dynamique en matière de stratégie et de planification.

Ce nouveau cadre de gestion stratégique est un processus continu en huit étapes qui permet aux entreprises de :

1. Planifier de manière dynamique : Les plans sont toujours critiques, mais pas figés. Les dirigeants peuvent les modifier et les ajuster selon les besoins au lieu d'attendre d'en avoir l'occasion une fois par an ou par trimestre.

2. Associer étroitement la planification à l'exécution : Les stratégies et les plans ne sont pas des propositions vagues, mais des entités tangibles pour les équipes et les employés. Les équipes dirigeantes convertissent les objectifs stratégiques en objectifs mesurables, en feuilles de route exploitables et en une exécution coordonnée à l'échelle de l'entreprise.

3. Réexaminer l'orientation stratégique : Les stratégies sont adaptatives. Les perturbations sont l'occasion de réévaluer chaque initiative stratégique. Dans ce nouveau cadre de gestion stratégique, les dirigeants apportent des ajustements pour s'assurer que l'organisation peut gérer ces perturbations ou de nouvelles opportunités.

4. Recourir à la planification de scénarios : Les équipes peuvent rapidement modéliser les effets des changements, tels que la réaffectation des ressources et des financements entre les portefeuilles et sur des périodes différentes. Les EPMO peuvent utiliser ces scénarios pour décider des investissements à financer et de ceux à annuler ou repousser selon les objectifs et la capacité. En identifiant les risques et en comparant des arbitrages, les dirigeants peuvent prendre des décisions éclairées.

5. Réaffecter le financement : Un changement de stratégie entraîne une analyse du financement du portefeuille. Connaître les dépenses actuelles sur chaque initiative stratégique fournit une base de référence pour déterminer les changements nécessaires afin de soutenir la nouvelle orientation.

Les équipes peuvent déterminer de nouveaux niveaux de financement pour chaque portefeuille en fonction de la stratégie actualisée. Ce processus de gestion stratégique encourage le service financier à élaborer des approches de financement plus souples afin de réaffecter facilement les budgets lorsque les circonstances l'exigent.

6. Reprioriser les investissements : En lien avec l'actualisation des processus de financement, les EPMO peuvent créer de nouvelles priorités de portefeuille qui permettront de concrétiser plus efficacement la stratégie révisée. Ils peuvent redéfinir les priorités dans le contexte de l'ensemble du portefeuille, en équilibrant les activités à réaliser immédiatement et celles à mener à bien au cours des prochains mois et des prochains trimestres. Les EPMO peuvent ensuite mettre à jour les feuilles de route stratégiques afin de préparer le terrain pour l'exécution.

7. Réaligner les équipes et les activités : C'est à ce stade que la nouvelle gestion stratégique s'intègre à l'exécution, permettant aux dirigeants de concrétiser la nouvelle stratégie au moyen des programmes modifiés et repriorisés. Des feuilles de route intégrées garantissent une communication bidirectionnelle à l'échelle de l'entreprise : les équipes peuvent facilement consulter les calendriers, les jalons et les releases. Les cadres dirigeants et les responsables de portefeuilles peuvent comprendre l'impact de la planification de la capacité en situation réelle et apporter des modifications si nécessaire.

8. Analyser les performances : Les dirigeants mesurent constamment les résultats plutôt que d'attendre qu'un projet soit achevé ou qu'un délai donné se soit écoulé. Ils mesurent les performances par rapport aux objectifs, communiquent les progrès réalisés aux parties prenantes et procèdent aux ajustements nécessaires.

Les chercheurs qui ont travaillé sur le rapport de McKinsey et de la Harvard Business School ont constaté que les entreprises ne disposant pas d'un système de suivi des performances à l'échelle de l'entreprise en ressentaient les conséquences :

« Le responsable de la transformation d'une banque européenne a mentionné que celle-ci était presque aveugle concernant ses performances durant la pandémie. Selon ce responsable, des tableaux de bord automatisés auraient permis à la banque d'identifier les problèmes clés et de se concentrer sur ce qui importait le plus pendant la crise. »

Le processus de gestion stratégique est un cycle qui comprend des boucles de feedback : les dirigeants surveillent continuellement leurs environnements internes et externes pour déterminer s'il est nécessaire de changer de cap, et comment.

Les organisations qui n'évoluent pas et ne développent pas activement leurs processus de gestion stratégique et leurs opérations numériques auront de plus en plus de difficultés à rivaliser dans le contexte économique actuel. Les entreprises doivent planifier le changement, favoriser la focalisation de l'organisation sur les résultats qui comptent et mettre en œuvre une stratégie d'exécution conforme à la stratégie.

Quel est l'objet de la nouvelle planification stratégique ? Elle consiste à assurer une exécution constamment conforme à la stratégie en planifiant de manière dynamique et en réalignant rapidement l'ensemble de l'organisation lorsque les circonstances l'exigent.

Working together, executives, finance, business leaders, and EPMOs can quickly shift strategies, priorities, funding, and resources to accomplish their strategic objectives. By modernizing strategic management today, organizations can outrun the competition tomorrow.