Métriques Agile et métriques Lean

Table des matières

Même s'il existe plusieurs différences entre les métriques Agile et Lean, leur rôle présente au final davantage de similarités que de dissemblances. Dans cet article, nous allons examiner comment l'utilisation pertinente des métriques Lean et Agile peut aider les Agile Release Trains (ART) à assurer plus efficacement l'exécution, à favoriser l'amélioration continue et à soutenir leurs programmes Agile.

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Le flux est une métrique Lean qui se rapporte à la manière dont les activités progressent dans un système, à la différence des métriques Agile qui analysent les performances dans des itérations limitées dans le temps.

Que sont les métriques Agile ?

Avant tout, que sont les métriques Agile ? Pour répondre à cette question, il est utile de se pencher sur les origines de la méthodologie Agile. La méthodologie Agile a vu le jour il y a quelques décennies environ, à peu près en même temps que le développement logiciel devenait une véritable discipline.

Les équipes de développement logiciel avaient besoin d'une méthode plus efficace pour gérer les défis spécifiques associés à leur travail. Les workflows existants, tels que ceux mis en œuvre pour la fabrication de biens physiques, ne se prêtaient pas bien à la nature intrinsèquement complexe du développement logiciel.

D'une part, le développement logiciel est itératif. Il est cyclique par nature, et non linéaire comme beaucoup de workflows appliqués dans d'autres domaines. Il est également intrinsèquement complexe, nécessitant différents types d'activités (planification, développement, tests, activités de débogage/résolution de problèmes, etc.) chacune associée à ses propres workflows, tous mis en œuvre par la même équipe.

Plusieurs méthodologies ont précédé ce que nous connaissons aujourd'hui sous le terme « Agile », telles que les méthodologies XP, Scrum, etc. La méthodologie Agile, qui est à la base des métriques Agile actuelles, intègre de nombreux éléments et idées clés de ces méthodologies. Bien que la méthodologie ait été spécifiquement conçue pour gérer le processus de développement logiciel, elle a été adoptée dans quasiment toutes les disciplines.

La méthodologie Agile a été à l'origine développée comme une méthode pour les équipes, sans beaucoup d'indications sur la manière de déployer des pratiques Agile dans toute une organisation. La gestion de programme Agile est le terme désignant les méthodes qui ont été développées pour mettre en œuvre la méthodologie Agile à grande échelle avec efficacité.

Au cœur de la méthodologie Agile se trouve la volonté de développer un meilleur produit grâce à un meilleur processus. L'une des caractéristiques essentielles de la méthodologie Agile est l'utilisation d'itérations limitées dans le temps, ou sprints, généralement d'une durée de deux semaines, au cours desquelles les équipes exécutent les activités qu'elles ont priorisées et sur lesquelles elles se sont engagées. Travailler via des sprints permet aux équipes Agile de trouver un équilibre entre l'exécution ciblée et la planification et la prise de décision en temps réel.

Les métriques Agile fournissent des informations sur les performances d'une équipe ou d'un groupe d'équipes, mesurées et analysées en itérations fixes (sprints). Elles sont destinées à aider les équipes à analyser leur productivité et leur efficacité au cours des différentes étapes du cycle de vie du développement logiciel (ou, plus généralement, du développement).

Les métriques Agile n'ont pas pour objet de remplacer les métriques économiques, mais plutôt d'être utilisées conjointement à celles-ci. Les métriques économiques mesurent si la solution répond aux besoins du marché, tandis que les métriques Agile mesurent la capacité de l'équipe à fournir ces solutions.

Que sont les métriques Lean ?

De la même manière, les métriques Lean sont destinées à être utilisées conjointement avec les métriques économiques pour fournir une perspective globale sur l'état de santé du système. Les métriques Lean mesurent l'efficacité du système et sont généralement utilisées par des équipes appliquant n'importe quelle méthodologie Lean, telle que la méthodologie Kanban ou d'autres.

Connaître l'histoire de la méthodologie Lean est également utile pour comprendre comment les métriques Lean sont destinées à être utilisées. Les pratiques que nous considérons aujourd'hui comme des processus Lean ont vu le jour au Japon, au début du XXe siècle, dans les ateliers de constructeurs automobiles. Dans le but de dominer le marché et de produire systématiquement des produits de haute qualité, les constructeurs cherchaient des moyens de réduire les gaspillages (à la fois physiques et en termes de processus), d'améliorer l'efficacité, de minimiser la variabilité et de créer plus de valeur avec moins de ressources.

Cette quête a donné naissance au système de production Toyota, qui a été repris et s'est fait connaître sous le nom de Lean Manufacturing. Dans la dernière partie du XXe siècle, de nombreuses équipes de développement logiciel ont commencé à adopter les principes et les pratiques de la méthodologie Lean, et l'influence de celle-ci s'est également étendue à d'autres équipes.

Métriques Agile et métriques Lean

Puisqu'elles partagent un grand nombre de concepts, d'objectifs et même de termes clés, il n'est pas surprenant que la frontière entre les méthodologies Lean et Agile soient souvent floue. Aucune règle ne vous interdit d'utiliser à la fois des métriques Lean et Agile. Cependant, il peut être utile de comprendre les différences entre les métriques Agile et Lean afin de pouvoir les utiliser en contexte.

La principale différence entre les métriques Agile et Lean est que de nombreuses métriques Agile sont destinées à analyser les performances au cours d'itérations limitées dans le temps, alors que les métriques Lean sont destinées à mesurer les performances dans un système qui vise un flux continu.

Métriques Agile	Métriques Lean
Destinées à être utilisées dans le contexte de flux continu.	Destinées à être utilisées dans le contexte de flux continu.

Métriques Agile, métriques Lean et métriques économiques

Comme nous l'avons mentionné, ni les métriques Agile, ni les métriques Lean ne sont destinées à remplacer les métriques économiques. Les métriques économiques, telles que le chiffre d'affaires, les marges brutes, les taux de recommandation nets, etc., aident une entreprise à évaluer dans quelle mesure elle répond efficacement aux besoins du marché.

Les métriques économiques sont généralement mesurées et communiquées à l'échelle de toute l'organisation. Elles sont souvent utilisées pour orienter les équipes vers des objectifs spécifiques et permettent aux dirigeants d'évaluer si les équipes sont en bonne voie pour les atteindre.

Métriques Agile et métriques Lean	Métriques économiques
Elles aident les équipes, et les équipes d'équipes, à analyser leurs propres performances, et sont généralement mesurées et communiquées à l'échelle d'une équipe ou d'un programme.	Elles aident une entreprise à évaluer dans quelle mesure elle répond aux besoins du marché, et sont généralement mesurées et communiquées à l'échelle de toute l'organisation.

Les métriques Lean et Agile sont destinées à être utilisées par des équipes, ou des équipes d'équipes, pour évaluer leurs propres performances. Elles ne doivent pas être utilisées pour mettre les équipes en concurrence les unes avec les autres. Contrairement aux métriques économiques, elles ne doivent pas être utilisées par les dirigeants pour contrôler les équipes.

Comme pour les métriques économiques, il est important de toujours analyser les métriques Lean et Agile dans leur contexte, en comprenant quand, où et pourquoi les données sont collectées et partagées.

Types de métriques Agile

Métriques de livraison : fréquence de lancement et vitesse de livraison

De quoi il s'agit	Ce que cela mesure	Ce que cela nous indique	Pourquoi est-ce important pour les ART
À la fin de chaque sprint, les équipes Agile doivent délivrer un produit fonctionnel prêt à passer en production. En matière de logiciels, il peut s'agir d'une fonctionnalité ou d'un correctif. Dans d'autres disciplines, il peut s'agir d'une campagne marketing, de la mise à jour d'un site Web ou d'un nouveau design de produit.	La fréquence de lancement mesure les intervalles selon lesquels les équipes Agile sont réellement en mesure de livrer des activités achevées à la fin de chaque sprint. La vitesse de livraison mesure la durée nécessaire à la réalisation d'un type spécifique d'activité.	La mesure de la fréquence de lancement et de la vitesse de livraison peut aider les équipes à déterminer leur efficacité de planification et d'exécution pendant les sprints.	Pour les équipes Agile Release Teams, ces métriques Agile peuvent favoriser une plus grande exactitude de planification et de gestion de la capacité.

Vélocité

De quoi il s'agit	Ce que cela mesure	Ce que cela nous indique	Pourquoi est-ce important pour les ART
La vélocité est une mesure de la quantité moyenne de travail qu'une équipe accomplit pendant un sprint, mesurée en points de récit ou en heures.	La vélocité mesure le nombre d'activités qui peuvent être réalisées pendant une période spécifique, telles que les points de récit par itération.	Les métriques Agile de vélocité sont les plus utiles lorsque les équipes les analysent sur de longues périodes. Les nouvelles équipes peuvent s'attendre à une augmentation régulière de la vélocité à mesure qu'elles optimisent leur processus de travail. Les équipes existantes peuvent suivre leur vélocité afin de veiller à délivrer des performances constantes dans le temps. Elles peuvent aussi examiner si une modification donnée du processus a généré ou non des améliorations.	La vélocité constitue une mesure de référence utile pour les équipes Agile, en leur permettant d'évaluer la cohérence et l'efficacité avec lesquelles elles planifient, équilibrent et exécutent leurs activités. Elle est aussi extrêmement précieuse pour l'établissement de prévisions, car elle permet aux équipes, sur une période donnée, de commencer à prévoir la rapidité avec laquelle elles pourront mener à bien leur backlog.

Avancement de sprint

De quoi il s'agit	Ce que cela mesure	Ce que cela nous indique	Pourquoi est-ce important pour les ART
Au début de chaque sprint, les équipes Agile établissent des prévisions sur la quantité de travail qu'elles envisagent d'accomplir pendant ce sprint. Un rapport d'avancement de sprint permet de suivre l'achèvement des activités tout au long du sprint.	L'axe des abscisses représente le temps et l'axe des ordonnées représente le volume d'activités restant à effectuer, mesuré en points de récit ou en heures. L'objectif est que toutes les activités prévues soient achevées à la fin du sprint.	Un rapport d'avancement de sprint peut être utilisé avant, pendant et après un sprint pour mesurer la progression de l'équipe vers ses objectifs d'achèvement du travail.	La prévisibilité est un facteur essentiel d'agilité, et l'utilisation de métriques Agile telles que les rapports d'avancement de sprint (en plus des rapports d'avancement des épopées et des lancements) peut aider les équipes à planifier, exécuter et livrer des incréments de valeur avec une plus grande prévisibilité.

Avancement d'épopée et de lancement

De quoi il s'agit	Ce que cela mesure	Ce que cela nous indique	Pourquoi est-ce important pour les ART
Pour suivre les progrès réalisés sur de plus grands volumes d'activités, les organisations Agile utilisent des rapports d'avancement d'épopée et de lancement. Ces rapports permettent ensuite de suivre l'achèvement des activités tout au long d'une série de sprints.	Mesurer l'avancement à ce niveau peut aider les équipes Agile (et les ART) à gérer la dérive de la portée : l'ajout de nouvelles exigences après la définition de la portée de l'épopée ou du release.	Si un Agile Release Train atteint constamment ses prévisions, cela constitue un argument convaincant en faveur de l'Agilité dans l'organisation. Dans le cas contraire, ces métriques Agile peuvent fournir des informations utiles pour la planification future de la capacité.	Le suivi de l'avancement des épopées et des lancements peut aider les ART à déterminer le niveau d'exactitude de leurs prévisions, un élément clé de la prévisibilité. Il peut également contribuer à renforcer l'idée qu'il est inapproprié de s'engager sur des activités non planifiées au sein d'une épopée, ce qui peut encourager encore davantage les équipes à maintenir leur niveau d'agilité.

Types de métriques Lean

Gardez à l'esprit que, à la différence des métriques Agile, les métriques Lean mesurent les performances dans un système fonctionnant dans un objectif de flux continu.

Temps de cycle

De quoi il s'agit	Ce que cela mesure	Ce que cela nous indique	Pourquoi est-ce important pour les ART
Une mesure du temps nécessaire pour se rendre d'un point A à un point B dans le cadre du processus de l'équipe.	Le temps nécessaire pour qu'une activité passe d'un point spécifique d'un processus à un autre. Dans la méthodologie Kanban, il s'agit du temps écoulé entre le moment où une carte entre dans un couloir spécifié et le moment où elle entre dans un autre couloir spécifié (ce couloir dépendant de la partie du processus de l'équipe à mesurer).	Le temps potentiellement nécessaire à certaines parties du processus, nous fournissant ainsi des données sur les points auxquels les activités restent bloquées dans le processus de l'équipe et sur la manière d'améliorer le flux. Le délai d'exécution et le temps de cycle aident tous deux les équipes à déterminer le temps nécessaire pour que les activités cheminent tout au long de leurs workflows, mais ils mesurent différents segments du processus. Alors que le délai d'exécution mesure le temps total qu'une activité passe dans le système, le temps de cycle mesure le temps nécessaire pour qu'une activité passe du point A au point B.	Selon la valeur économique que les équipes choisissent de mesurer, le temps de cycle et le délai d'exécution peuvent être appliqués directement à l'équipe. Par exemple, si l'équipe souhaite améliorer les capacités de livraison de l'équipe de développement logiciel, la mesure du temps de cycle peut suivre le temps nécessaire pour qu'une activité passe du point d'engagement au déploiement. La mesure du temps de cycle constitue un excellent point de départ, car elle fournit des informations exploitables quelle que soit la taille de l'ensemble de données. Mesurer le temps de cycle représente une approche efficace et flexible pour améliorer les processus d'une équipe, car les résultats des changements sont visibles presque instantanément, ce qui permet de procéder immédiatement à d'autres ajustements. L'objectif final est d'avoir une durée de cycle constante et courte, quel que soit le type d'activité (nouvelle fonctionnalité, dette technique, etc.).

Délai d'exécution

De quoi il s'agit	Ce que cela mesure	Ce que cela nous indique	Pourquoi est-ce important pour les ART
Le délai d'exécution mesure le temps total nécessaire pour qu'une activité chemine dans l'intégralité de la chaîne de valeur, du moment où l'activité est demandée au moment où elle est livrée. Le délai d'exécution mesure la durée du début à la fin. Cela inclut le temps de traitement, ainsi que le temps passé par l'activité dans des files d'attente ou à des états « en attente ».	Le temps nécessaire pour qu'une activité passe par l'intégralité du processus, du début à la fin. Dans la méthodologie Kanban, il s'agit du temps écoulé entre la création d'une carte et le moment où elle est transférée dans la colonne « Terminée » (indiqué dans les rapports de délai d'exécution et de temps de cycle).	Le temps nécessaire à la réalisation d'une activité, tel qu'il est perçu par le client (interne ou externe).	En suivant les métriques de délai d'exécution sur une période donnée, les équipes peuvent déterminer l'impact de toute modification apportée, qu'elle contribue à accélérer la création de valeur ou qu'elle entrave la production de valeur pour les clients. Le délai d'exécution aide les équipes à accroître leur prévisibilité en quantifiant la probabilité du pourcentage d'activités qui seront réalisées sur une période donnée.

Flux cumulé

De quoi il s'agit	Ce que cela mesure	Ce que cela nous indique	Pourquoi est-ce important pour les ART
Un diagramme de flux cumulé (DFC) est une représentation graphique des activités en cours de l'équipe à mesure qu'elles circulent dans le système Kanban.	Dans un diagramme de flux cumulé, chaque bande de couleur représente un couloir sur le tableau, et la largeur (verticalement) de ce couloir représente le nombre de cartes figurant dans le couloir. Lorsqu'il est tracé dans le temps (l'axe horizontal), ce diagramme permet à l'équipe de visualiser l'évolution des activités en cours dans ce couloir. Lorsque les activités en cours diminuent, le couloir se rétrécit ; à l'inverse, il commence à « gonfler » lorsque les activités en cours augmentent. Une ligne verticale tracée entre le bord du couloir « Terminée » et le bord du couloir le plus haut indiquera aux équipes le total des activités en cours à ce moment précis.	Un DFC fournit un aperçu visuel rapide de l'ensemble des activités en cours dans un système et de leur progression dans le système. Il peut être utilisé pour calculer les trajectoires d'avancement des activités, ainsi que pour identifier rapidement, de manière visuelle, les endroits où des goulets d'étranglement peuvent se former. Cette métrique aide les équipes à déterminer l'état d'avancement des activités en cours et ce qu'il peut être nécessaire d'effectuer pour accélérer la rapidité de livraison.	Un diagramme de flux cumulé aide les équipes à s'assurer que le flux de travail au sein de l'équipe (ou de l'équipe d'équipes) est cohérent. Il permet d'identifier facilement les goulets d'étranglement, en particulier lorsqu'il est utilisé en conjonction avec des limitations des activités en cours.

Au-delà des métriques d'usine

Les métriques Lean et Agile sont des outils destinés à quantifier les performances d'une équipe et à fournir des informations exploitables sur les démarches d'amélioration. Mais, bien évidemment, tout comme un marteau peut servir à construire une cabane dans un arbre ou à détruire un vase en verre, ces outils doivent être utilisés intentionnellement et correctement pour atteindre les objectifs visés.

Avant de se plonger dans la collecte de données et la mise en œuvre de changements, il est essentiel que les équipes comprennent l'importance de ces métriques et la façon dont elles peuvent favoriser l'amélioration continue. Dans les cultures d'entreprise traditionnelles, les manières dont les métriques étaient et sont encore souvent utilisées pour suivre les performances des équipes sont préjudiciables à l'innovation réelle.

Il est raisonnable de supposer que, dans chaque équipe, des personnes seront réticentes à l'idée de collecter, d'analyser et d'évoquer les métriques Lean et Agile. Il est important d'insister sur le fait que ces métriques ont pour unique objet de permettre aux équipes (et aux équipes d'équipes) d'améliorer leurs propres performances, car c'est dans ce contexte qu'elles sont vraiment utiles.

Il est également important de veiller à ce que les métriques en elles-mêmes ne deviennent pas l'objectif à atteindre : celui-ci est bien de créer constamment de la valeur, tout en augmentant la prévisibilité et l'état de santé du système. Obtenir les temps de cycle les plus courts ou les rapports d'avancement de sprint les plus exacts sont des moyens d'atteindre l'objectif visé, en non l'objectif en lui-même. Mais si l'objectif final n'est pas clair, ces réussites sont vaines.

En d'autres termes, il ne s'agit pas seulement de faire quelque chose, mais plutôt de faire ce qu'il faut. Toutes les métriques Lean et Agile doivent être ancrées dans la feuille de route du produit. Pour chaque initiative figurant dans la feuille de route, il est impératif que plusieurs indicateurs clés de performance fassent le lien avec les objectifs du programme.

Chaque exigence doit également être associée à des critères de réussite, tels que le taux d'adoption par les utilisateurs finaux ou le pourcentage de code couvert par des tests automatisés. Ces critères de réussite s'inscrivent dans les métriques Agile du programme. Plus les équipes apprennent, plus elles sont en mesure de s'adapter et d'évoluer efficacement.

La première étape consiste à définir les objectifs et résultats clés souhaités et à sélectionner les bonnes métriques pour mesurer les progrès vers ces objectifs. L'étape suivante consiste à faire en sorte que les équipes puissent facilement collecter et analyser ces données.

Les métriques Lean et Agile doivent être fréquemment examinées et discutées. Avec le temps, ces données s'accumuleront et les équipes pourront les utiliser non seulement pour s'améliorer par rapport aux performances passées, mais aussi pour prédire plus précisément l'impact des changements actuels sur les performances futures.