Hantering av utbud med Lean

Företag idag hanterar ständiga förändringar - från konkurrenter som lanserar nya produkter till kunder som kräver olika produkter och tjänster, till införandet av nystartade företag i deras utrymme. För att överleva den snabba miljön vet många chefer att deras ledarskap måste utvecklas från traditionell portföljhantering till Lean Portfolio Management (LPM).

Kärnan gör att Lean-metoder, när de tillämpas i en portfölj, gör det möjligt för organisationer att validera och anpassa prioriteringarna för att öka leveransen, förbättra hastigheten, producera produkter av högre kvalitet och förbättra organisatorisk hälsa.

Nettopåverkan: Företag svänger vid behov, utnyttjar rullande planeringscykler och mer flexibla styr- och budgetmodeller och skapar mer anpassningsbara och dynamiska strategiska planer.

Lean Portfolio Management är hur du håller dig relevant i dagens snabba miljö.

Grunderna i Lean Portfolio Management

Det mest grundläggande sättet att förklara LPM är detta: Det skapar möjlighet för organisationer att hantera sin portfölj, prioritera arbetet med högsta värde först, finansiera prioriteringarna och skapa feedback-slingor för att leverera snabbare. I huvudsak, anpassa så att du spenderar dina pengar på ett klokt sätt.

Rätt utfört, ökar Lean Portfolio Management företagets smidighet genom att låta din organisation planera och finansiera processer för att anpassa sig till de önskade affärsresultaten. Ledare i företaget lär sig att se på värdeflödet som helhet och fokusera på områden med mest möjlighet. Som ett resultat förändras finansieringsmodeller och planeringscykler till mer kontinuerliga, eftersom affärsenheter eller värdeströmmar får spelrum för att fatta beslut om hur värde produceras eller uppnås.

Påverkan: Hela värdeströmmarna och deras respektive team får mer självständighet och självorganisering för att leverera arbetet med det högsta värdet först.

Vad förändras med Lean Portfolio Management?

Den traditionella strategin för portföljhantering centraliserar kontrollen, med ett stort fokus på projekt. För att få godkännande för projektet har planerna otroliga detaljer som kräver en "bästa gissning" om vad som kommer att levereras inom 12 - 18 månader (eller längre). Organisationer håller i allmänhet årlig planering centraliserad i den traditionella strategin, anpassar resurser till olika projekt och finansierar dessa projekt baserat på vattenfalls milstolpar. När projektet är slutfört är mätningarna helt enkelt "slutfördes projektet i tid och på budget?" Inte, "levererade projektet värde till kunden eller marknaden?"

Med Lean Portfolio Management vänds traditionell portföljhantering på huvudet. I stället för en rejäl projektplan används ett lättviktigt affärsfall med tillräckligt med information för att skapa ett beslut om ja eller nej för finansiering och prioriteringar. Beslutsfattandet decentraliseras med värdeströmmarna som avgör hur de ska uppnå organisationens strategiska mål.

Som ett resultat har värdeströmsledarna den ultimata bedömningen av hur de bäst kan anpassas till organisationens mål och uppfylla specifika mål inom ett visst leveransfönster. Detta är en betydande förskjutning från traditionell portföljhantering, eftersom intressenter är mindre upptagna med individuell finansiering av specifika projekt och mycket investerade i de resultat som produceras. Lean Portfolio Management minskar också en del av exponeringen i samband med finansieringsmodeller för längre cykler. Genom att finansiera värdeströmmar på ett mer inkrementellt sätt minskar organisationen potentiell finansiell risk.

Hur Lean-budgetering fungerar

När Lean-Agile-praxis implementeras i stor skala inser organisationer snabbt att agility står i konflikt med traditionell praxis för budgetering och kostnadsberäkning. För att kunna utveckla ditt företag med Lean-portföljhantering (LPM) måste du också utveckla din budgetpraxis. Lean-budgetering är den del av LPM som kan hjälpa dig att förändra det sätt som din organisation planerar hur pengarna fördelas till finansiering av värdeflöden och team.

Det beror på att finansieringspraxis – hur budgeten fördelas över hela organisationen – styr nästan alla affärsresultat. De styr vilket arbete som prioriteras, hur team struktureras och hur påverkan mäts. Mycket lite åstadkoms i en organisation utan att investera tid, pengar och personal – så det är viktigt att säkerställa att finansieringsbesluten fattas i linje med de affärsresultat organisationen försöker driva.

Det är här Lean-budgetering kommer in. Vid Lean-budgetering bestämmer förvaltare av Lean-portföljhanteringen utgifter per värdeström, medan team inom varje värdeström bemyndigas för snabbt beslutsfattande och flexibel värdeleverans. Företag kan få det bästa av båda världar: en värdeleveransprocess som är mycket mer dynamisk och lyhörd för marknadens behov, och en ansvarsfull hantering av värdeströmsutgifterna.

Finansiering med värdeströmmar

En värdeström beskriver uppsättningen av steg från början av värdeskapande till leverans av värdet till kunden. Organisationer kan bilda värdeströmmar kring en specifik produkt eller lösning, kring specifika vertikaler eller på andra sätt.

I stället för att försöka finansiera enskilda projekt, fördelar Lean-metoden budgetar till värdeströmmar, med skyddsräcken för att definiera utgifterna, riktlinjer och praxis för den portföljen (mer om detta längre fram). Detta möjliggör flexibilitet, autonomi och hastighet inom varje värdeström, samtidigt som sammanhållningen över hela portföljen bibehålls.

Långlivade, självorganiserande team

Att flytta till en värdeströmsbaserad finansieringsstruktur innebär att anställda slipper att skickas runt från projekt till projekt, från team till team, vilket är mycket ineffektivt och skadligt för moralen. Istället organiserar de sig i självförsörjande, tvärfunktionella team som arbetar tillsammans för att uppnå ett gemensamt mål.

Organisering i värdeflöden gör det möjligt för teammedlemmar att:

• Anpassa till delade fastslagna målsättningar för deras värdeström
• Optimera tilldelning av medel till sina värdeflöden för att leverera maximalt värde
• Var självständiga nog att svänga på epic-nivå utan att behöva ta det upp till ledningen (vilket frigör ledningens tid för mer strategiskt arbete)

Kontinuerligt flöde, inte sekventiella steg

Traditionell (årlig) budgetering och planering följer en linjär struktur, där planer görs för året och sedan genomförs, med kontrollpunkter under året för att bedöma statusen. Framgång inom den här sekventiella strukturen förutsätter att förhållanden och information förblir stabila under hela året. Men i de flesta branscher är förhållandena inte stabila: Ny information, nya konkurrenter och affärsmodeller kan förändra förhållandena inom en bransch på bara några månader.

I Lean-Agile-organisationer planeras, prioriteras och genomförs arbetet i ett kontinuerligt flöde. Agile team samlar hela tiden in uppgifter om prestanda för sina produkter och tjänster, samt om marknaden där deras kunder verkar. Teamen, värdeströmmen och ledningen övervakar kontinuerligt både interna och externa förhållanden för att utvärdera om det nuvarande fokuset är i linje med större organisatoriska mål. Nya förslag utvärderas ofta, vanligtvis i linje med kvartalsplaner eller planeringskadenser på medelnivå.

Det kontinuerliga flödet av Lean-budgetering och planering inkluderar utrymme för att införliva nya data, feedback och information och vända om planer i enlighet med detta. När planerna genomförs samlas mer information om dessa och andra pågående initiativ så att prioriteringar kan fastställas på kort och lång sikt.

Fördelarna med Lean Portfolio Management

Genom att ta små steg för att implementera LPM på företagsnivå låser du upp möjligheten att maximera värdet från portföljen genom iterativ finansiering och kontinuerlig planering. LPM skapar möjligheter till nya idéer och organisatoriska vändningar. Innovation och leverans av arbetet med det högsta värdet först skapar det marknadsförtroende som behövs för att höja din organisation.