Overview

För närvarande utgör telemedicin ett snabbt växande segment av hälso- och sjukvårdsindustrin, som ger omedelbar tillgång till begränsade och sårbara patienter som inte kan få vård på traditionellt sätt. Det uppskattas att nästan 70% av vårdgivarna använder telemedicin i någon form.

För en av landets största vårdgivare, med över 10 miljoner medlemmar och över 100,000 läkare och sjuksköterskor, var en investering i telehälsa det logiska nästa steget för att förbättra vården och öka patienternas upplevelse av den.

Men när tjänster tillhandahålls till ett stort nätverk av medlemmar och läkare är noggrannhet och precision avgörande för att upprätthålla välfungerande telemedicinska tjänster. En produktlinje var under särskild press, eftersom de utvecklade och stödde en patientportalapplikation för sitt omfattande nätverk av patienter och vårdpersonal.

För att öka effektiviteten och förkorta tiden till marknaden vände de sig till Viz™ för att få hjälp med att förstå hur de kunde påskynda leveransen av värde och var deras arbete saktade ner. De försökte ta reda på vilka investeringar i människor, processer och teknik som skulle hjälpa dem att bli snabbare. Och de ville ha tydliga datavisualiseringar att dela med sig av till sina chefer och kollegor för att kunna argumentera för dessa investeringar.

Höjdpunkter

  • Flaskhalsar avslöjade: Produktägarens resurser
  • 85% av arbetet har fördröjts: Arbetsintaget måste förändras
  • Förutsägbarheten kan förbättras: Flödestider ger för närvarande felaktig information om åtaganden

Lösningen

I februari 2020 började företaget använda Viz för att generera flödesmått från sin programvaruleveransportfölj, som huvudsakligen hanteras i Atlassian Jira. Dessa end-to-end värdeflödesmått mäter hastigheten för leverans av affärsvärde för mjukvaruprodukter ur kundernas synvinkel. Kort efter att Viz kopplats in i deras befintliga verktygsinfrastruktur började insikterna dyka upp.

Insikt #1 från upptäckt av flaskhalsar: Investera mer uppströms i utvecklingen

Flödeseffektivitet är den procentandel av tiden som arbete aktivt utförs jämfört med den totala tiden som spenderas i ett värdeflöde. Om flödeseffektiviteten är låg innebär det att arbetet tillbringar mycket tid i vänteläge, vilket tyder på flaskhalsar, ineffektiva processer, resursbrist och, framför allt, slöseri.

För ett värdeflöde var flödeseffektiviteten stadigt sjunkande, vilket innebar att väntetiderna stadigt ökade. Denna produkt var tre gånger långsammare än andra värdeflöden. Men varför?

Produktens ledare använde Viz flödesanalys för att avgöra var arbetet ökade och minskade. I motsats till vad många tror var flaskhalsen inte utvecklarna, utan snarare produktägaren som förberedde värdeflödesarbetet. Berättelser tillbringade överdrivet mycket tid i utkaststadiet, i väntan på att definieras (se figur A).

Produktvärdesflödet hade för lite resurser i frontend, och nu, tack vare Viz, hade de ett business case för att lägga till produktägarresurser för att förhindra svält i utvecklingsteamet och öka den totala hastigheten.

Insikt #2 från analys av flödesbelastning: Sluta börja och börja avsluta

Flödesbelastning mäter mängden pågående arbete (WIP) för en viss produkts värdeflöde. När WIP är för högt minskar hastigheten och tiden till marknaden blir längre.

För en produktvärdesström visade Viz en mycket hög och stagnerande flödesbelastning (se Figur B). Diagnoser av deras genomströmning visade att endast en liten del av arbetet faktiskt rörde sig genom värdeflödet för att slutföras. En häpnadsväckande 85% av deras arbete stoppades och försummades. Dessutom upptäckte de att det skulle ta nästan tre månader att slutföra allt det arbete som hade påbörjats men aldrig slutförts. Nuvarande prognoser för marknadsintroduktion hade ignorerat ofullständigt arbete, vilket ledde till felaktiga åtaganden och ett minskat förtroende för verksamheten.

Pressen från verksamheten att ta på sig mer arbete ledde till en "push"-mekanism för arbetsintag i en värdeflödesprocess som försökte tillämpa lean-agiles pull-mekanism. Med stöd av data kunde de nu argumentera för att arbeta igenom den befintliga WIP innan de tog sig an utvecklingen av nya funktioner.

Inverkan av lärdomar från Viz:

  • Ledarna lärde sig var de skulle spendera sin nästa dollar. Investeringar behövs i toppen av tratten för att öka feature-hastigheten och förhindra att utvecklare svälter ihjäl. "Min tumregel när det gäller data av det här slaget är att den antingen ska förändra mitt beteende eller förutsäga framtiden", säger Sr. Chef för IT & Operations.
  • Produktägarna lärde sig att de för att förkorta flödestiderna och leverera snabbare måste införa starkare WIP-gränser och implementera en lean-agil pull-mekanism för nytt arbete.
  • Scrum Masters lärde sig att de måste arbeta igenom en backlog med ofullständigt arbete innan de tar sig an nya funktioner.

Looking to connect with like-minded business and technology professionals?

The Flow Framework Community provides a professional, inclusive, and supportive environment for learning, questioning, and networking on all topics related to the Flow Framework, Flow Metrics, and value stream management (VSM). flowframework.org/community

Fler fallstudier

  • Från slöseri till varp: Hur ett ledande logistikföretag använde VSM för att leverera en värdeökning på 29%.

    View case study

  • Parchment

    Parchment - Omtänkande kring mätetal: En resa från gamla mått till teamframgång

    View case study
Visa alla fallstudier